http://iqnet.blogfa.com fa blogfa.com Sat, 31 Dec 2011 09:46:58 GMT http://iqnet.blogfa.com/post-110.aspx <h2>داده کاوی چیست؟</h2>تغییر روند توجه سازمان‌ها از منابع مالی به سرمایه‌های انسانی، فراهم آمدن زمینه‌های تراکم و حتی انفجار اطلاعات از طریق فن‌آوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان‌ها، الزام و اهمیت مدیریت دانش را بیش از گذشته به رخ کشیده است.<br /><p style="text-align: justify;"> استخراج اطلاعات مناسب از میان انبوه داده‌ها و تبدیل آنها به دانش مورد نیاز سازمان، به‌ویژه در تصمیم‌گیری‌های سازمانی و دیدن آینده درست نیازمند استفاده از روش‌های نوین در این حوزه است. داده‌کاوی یکی از این ابزار و رویکردهاست که در فضای مدیریت دانش سازمان‌ها به کشف دانش از پایگاه داده‌ها کمک می‌کند.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"> <strong>مدیریت دانش</strong><br /> امروزه در عصر یادگیری، کارکنان از ارزشمندترین منابع سازمان به‌شمارمی‌آورند. کارکنان، حجم عظیم داده‌ها، اطلاعات و دانش سازمان را تولید کرده و به‌کار می‌بندند. از این‌رو در سازمان‌های نوین، همکاری مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی، به امری ضروری تبدیل شده است. مدیریت دانش، رویکردی سیستمی و یکپارچه است که تمامی دارایی‌های اطلاعاتی سازمان، اعم از: مستندات، پایگاه داده‌ها، خطی‌مشی‌ها، رویه‌ها و تجربیات کارکنان و سازمان را در برمی‌گیرد و به اشتراک می‌گذارد.<br /> مدیریت دانش، <strong>سکوی تسهیل کننده </strong>استخراج، ذخیره‌سازی، یکپارچه سازی، انتقال، مشاهده، تجزیه و تحلیل و استفاده از دانش در سازمان است. مدیریت دانش به منظور حفظ، تجزیه و تحلیل، سازماندهی، بهبود و تسهیم تجارب کسب و کار، به‏عنوان ابزار، روش و راهبرد در سازمان به‏کارمی‌رود. در واقع، مدیریت دانش متدولوژی استخراج سیستمی و استفاده از دانش در سازمان است که از طریق همین دانش و سرمایه فکری، ثروت و ارزش می‏آفریند. در نگرش سیستمی به مدیریت دانش، سه مولفه اصلی: منابع انسانی، فرایندها و فن‌آوری دخالت و با یکدیگر همپوشانی دارند.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"><strong> نسبت مدیریت دانش و داده‌کاوی</strong><br /> برای به‌کارگیری مدیریت دانش در سازمان، از ابزار متفاوتی استفاده می‌شود که یکی از مهم‌ترین آنها، داده‌کاوی است. هنگامی که طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BRP) مورد نظر است، داده‌کاوی به عنوان تکنیک، در خدمت مدیریت دانش قرار می‌گیرد. در هر بنگاه صنعتی، اقتصادی و تجاری نیز دانش با ارزش در مورد مشتری، محصول و بازار را می‌توان از طریق داده‌کاوی به‌دست آورد. با بزرگ‌تر شدن حجم داده‌ها و اطلاعات سازمان‌ها، اهمیت این مسئله روزبه‌روز بیشتر می‌شود. هنگامی که حجم داده‌ها زیاد است، برای مدیریت آنها از سیستم‌های پایگاه داده‌ها (DBS/DBMS) استفاده می‌شود. در حالت زیاد بودن حجم داده‌ها، داده‌کاوی برای استخراج و به دست آوردن دانش به‌کار می‌آید. هنگامی که حجم دانش زیاد است، از سیستم مدیریت دانش (KMS) استفاده می‌شود.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"> <strong>داده‌ کاوی</strong><br /> پیشینه طرح موضوع داده‌کاوی به دهه ۱۹۸۰ و به صورت جدی، به دهه ۱۹۹۰ برمی‌گردد. پیش از آن از سیستم‌های جمع‌آوری و مدیریت داده‌ها و اصطلاحا لایروبی داده‌ها استفاده می‌شد، اما به مرور زمان، استخراج و کشف سریع و دقیق اطلاعات با ارزش و پنهان از پایگاه داده‌ها، به عنوان داده‌کاوی مورد توجه قرار گرفت. به این شکل بود که فرایند داده‌کاوی به عنوان فرایند آماری و تجزیه و تحلیل در فرایند کشف دانش در پایگاه داده‌ها (KDD) پررنگ شد، به حدی که گاه، داده‌کاوی (DM) به عنوان مترادف کشف دانش در پایگاه داده‌ها (KDD) مورد استفاده قرار می‌گرفت. امروزه فرآیند استخراج اطلاعات معتبر، از پیش ناشناخته، قابل فهم و قابل اعتماد از پایگاه داده‌های بزرگ و استفاده از آن در تصمیم‌گیری و در فعالیت‌های تجاری «داده‌کاوی » نامیده می‌شود.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"> در تعاریف متعدد و متنوع برای داده‌کاوی بر موضوعاتی نظیر: استخراج دانش کلان، کاوش در داده‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌ها و یافتن روابط و الگوهای مطمئن بین داده‌ها تاکید می‌شود. هدف نهایی داده‌کاوی، ایجاد سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری سازمانی است. داده‌کاوی، به استخراج اطلاعات مفید و دانش ا ز حجم زیاد داده‌ها می‌پردازد. داده‌کاوی، الگوهای حاوی اطلاعات را در داده‌های موجود جست‌وجو می‌کند. این الگوها و الگوریتم‌ها، می‌توانند توصیفی باشند، یعنی داده‌ها را توصیف کنند و یا جنبه پیش‌بینی داشته باشند، یعنی متغیرها برای پیش‌بینی ارزش‌های ناشناخته سایر متغیرها به‌کار روند. داده‌کاوی توصیفی، به دنبال یافتن اگرها در فعالیت‌ها یا اقدامات گذشته است و داده‌کاوی پیش بینانه با نگاه به سابقه، رفتار آینده را پیش‌بینی می‌کند.</p><p style="text-align: right; color: rgb(153, 153, 153);">گردآوری www.IQnet.ir</p> <p style="text-align: justify;"><strong> داده‌کاوی چیست و چه نیست</strong><br /> موارد زیر در حوزه داده‌کاوی قرار می‌گیرند:<br /> استخراج یا کاوش دانش از میان حجم عظیم داده‌ها ، استخراج اطلاعات و مدل کردن الگوهای پنهانی در میان انبوه داده‌ها، استخراج اطلاعات غیر منتظره، ناشناخته و بالقوه مفید از داده‌ها، استخراج اطلاعات یا الگوهای مفید و جالب از داده‌ها در پایگاه داده‌های بزرگ.<br /> موارد زیر در محدوده داده‌کاوی قرار نمی‌گیرند:<br /> انبارش داده‌ها، پردازش قیاسی داده‌ها ، سیستم‌های خبره (ES) ، فرایند تجزیه و تحلیل مستقیم ، ابزار تجزیه و تحلیل آماری ، مشاهده‌گری داده‌ها.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"><strong> حوزه‌های داده‌کاوی</strong><br /> داده‌کاوی در سه حوزه مستقل به‌کار می‌رود و در آنها ریشه دوانده است:<br /> ۱٫ آمار کلاسیک و الگوهای آماری<br /> ۲٫ هوش مصنوعی<br /> ۳٫ یادگیری خودکار و شبکه‌های عصبی<br /> در داده‌کاوی، هوش مصنوعی، یادگیری خودکار، تئوری پایگاه داده‌ها و علم آمار در هم آمیخته شده است. برای انجام داده‌کاوی از ابزار مختلف نظیر: تفکیک کردن، دسته‌بندی، درخت تصمیم‌گیری، تحلیل قواعد وابستگی و تحلیل خوشه‌ها و الگوریتم‌های عمومی استفاده می‌شود.</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"> <strong>مراحل فرآیند</strong><br /> هدف داده‌کاوی، تجزیه و تحلیل اکتشافی داده‌ها، کشف الگوها و قواعد و الگوریتم‌ها، مدل‌سازی پیش‌بینانه و جست‌وجوی انحرافات است. برای انجام این هدف، فرآیند داده‌کاوی در جهت کشف دانش در مراحل مختلف انجام می‌شود که عبارت است از:<br /> اولین گام در داده‌کاوی، شناسایی هدف و فهم حوزه کاربرد آن است و مشخص می‌کند که چه کاری، در چه حوزه‌ای انجام خواهد شد.<br /> ۲٫ انتخاب داده‌ها یعنی تعیین اهداف برای تجزیه و تحلیل و کشف آن<br /> ۳٫ آماده‌سازی داده‌ها شامل تمیز‌سازی داده‌ها<br /> ۴٫ اتخاذ بهترین روش داده‌کاوی برای دست‌یابی به اهداف<br /> ۵٫ اجرای داده‌کاوی یعنی به کارگیری الگوریتم<br /> ۶٫ ارزیابی و اعتبارسنجی یافته‌ها<br /> ۷٫ استفاده از نتایج و تثبیت و تحکیم دانش کشف شده<br /> ۸٫ تصمیم‌گیری براساس دانش کشف شده.</p><p style="text-align: right; color: rgb(153, 153, 153);">گردآوری www.IQnet.ir</p> <p style="text-align: justify;"> <strong>موانع و چالش‌ها</strong><br /> با وجود مزایای فراوان که داده‌کاوی برای مدیریت دانش سازمان‌ها و دست‌یابی به دانش برای تصمیم‌گیری سازمانی دارد، این حوزه با موانع و چالش‌هایی روبه‌روست که عبارتند از:<br /> ۱- فقدان داده برای پشتیبانی تجزیه و تحلیل<br /> ۲- قدرت محدود محاسبه برای به دست آوردن محاسبات ریاضی مورد نیاز الگوریتم‌های داده‌کاوی<br /> ۳- عدم مطلوبیت و جذابیت بیشتر الگوها<br /> ۴- خطر وجود داده‌های آلوده و کسب نتایج کاملا غلط<br /> ۵- تمرکز بیش از حد بر الگوریتم‌ها<br /> ۶- هزینه نسبتا گران سرمایه‌گذاری در همه حوزه‌ها<br /> ۷- عدم پوشش کامل همه حوزه‌ها</p><p style="text-align: left;"><br /></p><p style="text-align: justify;"> <strong>کاربرد داده‌کاوی</strong><br /> امروزه داده‌کاوی در حوزه‌های بسیار متنوع و متفاوت استفاده می‌شود:<br /> حوزه علم: شیمی، فیزیک، داروسازی، تجزیه و تحلیل تصاویر پزشکی، تعیین نوع رفتار با بیماران و پیشگویی میزان موفقیت‌های اعمال پزشکی، تعیین میزان موفقیت روش‌های درمانی در برخورد با بیماری‌های سخت، بیوشیمی، حسگرهای کنترل در اقمار مصنوعی، بیوعلم شامل توصیف ژن‌ها و تقسیم‌بندی گروه پروتئین‌ها و توسعه داروها. خرده فروشی: تجزیه و تحلیل سبد خرید بازار، تعیین الگوهای خرید مشتریان.<br /> بانکداری: پیش‌بینی الگوهای کلاهبرداری از طریق کارت‌های اعتباری، تعیین میزان استفاده از کارت‌های اعتباری براساس گروه‌های اجتماعی فروش و بازاریابی: تجزیه و تحلیل سهام و سرمایه، تعیین مشتریان وفادار، مدیریت ریسک و پیش‌بینی فروش بیمه: تجزیه و تحلیل دعاوی و پیشگویی میزان جریمه بیمه نامه‌های جدید توسط مشتریان دیگر حوزه‌ها: ورزش و سرگرمی، فضانوردی و دیگر حوزه‌های علم.</p><p style="text-align: right;">گردآوری www.IQnet.ir</p><p style="text-align: left;"><span style="color: rgb(153, 153, 153);">منبع: اخبار مهندسی صنایع ایران</span></p><p> </p> Sat, 31 Dec 2011 09:46:58 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-110.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-109.aspx <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">استانداردهاي مديريت كيفيت و مشخصاً استاندارد </span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr">ISO 9001</span><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> به عنوان يك سيستم مديريتي مورد توجه بسياري از مديران قرار گرفته است. تا با ايجاد يك نظام استاندارد در سازمان، دستيابي به اهداف عاليه ميسر شود. معرفي</span><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">رويكرد فرآيندي به عنوان يكي از اصول هشتگانه مديريت كيفيت و امكان تجزيه و تحليل داده‌هاي جمع‌آوري شده و استفاده از آنها، در پايش اندازه‌گيري فرآيندها، باعث شده است تا، همواره يكي از دغدغه‌هاي مديران، ارزيابي كمّي فعاليت هاي سازمان خود باشد.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><a name="l"><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">رويكرد فرآيندي</span></strong></a></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">در ابتدا به تعريف فرآيند مي پردازيم. </span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">فرآيند فعاليتي است كه طي استفاده از منابع و با مديريت كردن آن، تبديل وروديها به خروجي‌ها را ميسر مي‌سازد كه خروجي يك فرآيند مستقيماً ورودي فرآيند بعدي را تشكيل مي‌دهد.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">بكارگيري سيستمي از فرآيندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن تعامل اين فرآيندها و مديريت كردن آنها <em>رويكرد فرآيندي</em> ناميده مي‌شود.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">طبق اصل چهارم مديريت كيفيت، رويكرد فرآيندي به صورت ذيل بيان مي شود:</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">نتيجه مطلوب هنگامي به صورت كاراتر حاصل مي شود كه فعاليتها و منابع مرتبط با آنها در قالب يك فرآيند مديريت شوند. در نتيجه به دليل تعاملات فرآيندها با يكديگر،كاركرد اثربخشي يك فرآيند بر روي كاركرد ساير فرآيندها و در نتيجه اثربخشي سيستم تأثير گذار است.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">طبق اصل پنجم مديريت كيفيت، ديدگاه سيستمي به مديريت به صورت ذيل بيان مي شود: </span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">شناسايي، درك و حفظ فرآيندهاي وابسته به هم به عنوان يك سيستم در يك سازمان، اثربخشي و كارايي موثر در نيل به اهداف را موجب مي‌شود.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">پس در ديدگاه فرآيندي، نقش فرآيندها بسيار پررنگ تر مي‌شود كه مي‌توانند، واحدهاي مختلف سازمان را پوشش دهند در نتيجه فرآيندها بايد به درستي تعريف و طراحي شده باشند، تا امكان وجود شكاف در ارتباطات واحدهاي مختلف با يكديگر به حداقل برسد.</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">ارائه مدل</span></strong></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">اولين گام در پايش و اندازه گيري فرآيندها شناسايي دقيق و كامل و تعيين تعامل بين آنها مي‌باشد بعد از اين مرحله براي هر فرآيند شاخصهاي كمي اندازه گيري تعيين مي‌شود اينكه ما از اين فرآيند چه انتظاري داريم، روشن است كه هر چه اين شاخصها كامل باشند نمره و اندازه آن فرآيند را نيز كاملتر نشان مي‌دهند. سپس وزن هر شاخص با توجه به خواست يا الزامات سازمان تعيين مي‌گردد يعني هر شاخصي بايد وزن متناسب به خود را نسبت به شاخصهاي ديگر داشته باشند. براي مثال فرآيند توليد و فروش در يك سازمان تعريف شده است مي‌خواهيم شاخصهاي آن را مشخص كنيم:</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <div align="center" dir="rtl"> <table width="407" cellspacing="0" cellpadding="0" border="1" style="border-width: medium; border-style: none; border-color: -moz-use-text-color; width: 305.55pt; border-collapse: collapse;" dir="rtl" class=" "> <tbody> <tr style="height: 13.15pt;"> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1pt; border-style: solid; border-color: rgb(0, 0, 0); width: 65.25pt; height: 13.15pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><font color="#000000">شاخص چهارم</font></span></strong></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1pt medium 1pt 1pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 65.25pt; height: 13.15pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><font color="#000000">شاخص سوم</font></span></strong></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1pt medium 1pt 1pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 65.25pt; height: 13.15pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><font color="#000000">شاخص دوم</font></span></strong></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1pt medium 1pt 1pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 65.25pt; height: 13.15pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><font color="#000000">شاخص اول</font></span></strong></p></td> <td width="59" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1pt medium 1pt 1pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 44.55pt; height: 13.15pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><font color="#000000"><strong>نام</strong> <strong>فرآيند</strong></font></span></p></td></tr> <tr style="height: 27.55pt;"> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1pt 1pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 27.55pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان تعطيلي خط توليد (3)</font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 27.55pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان ضايعات </font></strong></span></p> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">(2)</font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 27.55pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان تاخير در برآوردن سفارشات(5)</font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 27.55pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان توليد(3)</font></strong></span></p></td> <td width="59" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 44.55pt; height: 27.55pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">توليد</font></strong></span></p></td></tr> <tr style="height: 28.25pt;"> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1pt 1pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 28.25pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000"> </font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 28.25pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان تأخير در تحويل سفارشات(5)</font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 28.25pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان فروش اينترنتي واحد</font></strong></span></p> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">(2)</font></strong></span></p></td> <td width="87" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 65.25pt; height: 28.25pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ميزان فروش</font></strong></span></p> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">(3)</font></strong></span></p></td> <td width="59" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1pt 1pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 44.55pt; height: 28.25pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">فروش</font></strong></span></p></td></tr></tbody></table></div> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">اعداد داخل پرانتز نشان دهنده وزن هر شاخص مي‌باشند كه ميران اهميت آن را در دوره كنوني براي سازمان نشان مي‌دهند روشن است كه در در صورت برابري اهميت تمام شاخصها، وزن آنها يك در نظر گرفته مي‌شود. شاخص‌هاي در نظر گرفته شده براي مثال گفته شده است كه اين شاخصها مي‌توانند با توجه به الزلمات قانوني، سيستمي و هدف خود سازمان متنوع‌تر باشند.</span></p> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">حال نوبت به سيستم امتياز دهي هر شاخص مي‌رسد. براي اين منظور محور اعداد حقيقي را براي هر شاخص به چهار بازه مجزا تقسيم مي‌كنيم حال عدد مكسوب هر شاخص را با بازه هاي مورد نظر مقايسه كرده، عدد مورد نظر در هر بازه‌اي قرار گرفت طبق جدول زير امتياز دهي مي‌كنيم.</span></p> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <div align="center" dir="rtl"> <table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1" style="border-width: medium; border-style: none; border-color: -moz-use-text-color; border-collapse: collapse;" dir="rtl" class=" "> <tbody> <tr style="height: 19.85pt;"> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt; border-style: solid; border-color: rgb(0, 0, 0); width: 51.95pt; height: 19.85pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بازه چهارم</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 51.95pt; height: 19.85pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بازه سوم</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 51.95pt; height: 19.85pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بازه دوم</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 51.95pt; height: 19.85pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بازه اول</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 51.95pt; height: 19.85pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000"> </font></strong></span></p></td></tr> <tr style="height: 20.6pt;"> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 20.6pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">100</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 20.6pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">75</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 20.6pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">25</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 20.6pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">0</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 20.6pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">امتياز عددي</font></strong></span></p></td></tr> <tr style="height: 21.35pt;"> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 21.35pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بسيار خوب</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 21.35pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">خوب</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 21.35pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">ضعيف</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 21.35pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">بسيار ضعيف</font></strong></span></p></td> <td width="69" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 51.95pt; height: 21.35pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">امتياز فازي</font></strong></span></p></td></tr></tbody></table></div> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">حال امتياز فرآيند با استفاده از ميانگين وزني به دست مي‌آيد كه اين امتيار در اين مدل عددي است بين صفر تا صد:</span></p> <p style="direction: ltr; text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; unicode-bidi: embed; text-align: justify;" dir="ltr" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="rtl"><strong>= امتياز فرآيند</strong></span></p> <p style="direction: ltr; text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; unicode-bidi: embed; text-align: justify;" dir="ltr" class=" "><strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="rtl">{مجموع وزن‌هاي شاخص‌ها} ∕ {(امتياز عددي هر شاخص*وزن آن شاخص‌ها) مجموع } </span></strong></p> <p align="right" style="line-height: 150%; text-align: left;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <p style="line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><strong><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"> </span></strong><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">در اين روش مميزي هاي داخلي به عنوان ابزار اصلي جهت پايش و اندازه‌گيري فرآيندها ايفاي نقش مي‌نمايند. در حقيقت با تهيه چك ليست مميزي با توجه به شاخصهاي در نظر گرفته شده مي‌توان فرآيند‌ها را آزمود</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">مطابق با امتيازات هر فرآيند مي توان رتبه و همچنين دوره مميزي مجدد هر فرآيند را مطابق با جدول تعيين كرد:</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <div align="center" dir="rtl"> <table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1" style="border-width: medium; border-style: none; border-color: -moz-use-text-color; border-collapse: collapse;" dir="rtl" class=" "> <tbody> <tr style="height: 13.7pt;"> <td width="57" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt; border-style: solid; border-color: rgb(0, 0, 0); width: 42.9pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">رتبه</span></font></strong></p></td> <td width="98" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 73.5pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">امتياز</span></font></strong></p></td> <td width="122" valign="top" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 91.35pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">وضعيت اثربخشي</span></font></strong></p></td> <td width="104" valign="top" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: 1.5pt medium 1.5pt 1.5pt; border-style: solid none solid solid; border-color: rgb(0, 0, 0) rgb(212, 208, 200) windowtext windowtext; width: 77.75pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">دوره مميزي</span></font></strong></p></td></tr> <tr style="height: 13.7pt;"> <td width="57" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 42.9pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"><strong><font color="#000000">A</font></strong></span></p></td> <td width="98" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 73.5pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">100-90</font></strong></span></p></td> <td width="122" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 91.35pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">كاملاً اثربخش</span></font></strong></p></td> <td width="104" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 77.75pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">نه ماهه</span></font></strong></p></td></tr> <tr style="height: 13.7pt;"> <td width="57" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 42.9pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"><strong><font color="#000000">B</font></strong></span></p></td> <td width="98" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 73.5pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">90-70</font></strong></span></p></td> <td width="122" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 91.35pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">تقريباً اثربخش</span></font></strong></p></td> <td width="104" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 77.75pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">شش ماهه</span></font></strong></p></td></tr> <tr style="height: 13.7pt;"> <td width="57" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 42.9pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"><strong><font color="#000000">C</font></strong></span></p></td> <td width="98" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 73.5pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">70-</font></strong></span><span lang="FA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">50</font></strong></span></p></td> <td width="122" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 91.35pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">اثر بخشي ناقص</span></font></strong></p></td> <td width="104" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 77.75pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">چهر ماهه</span></font></strong></p></td></tr> <tr style="height: 13.7pt;"> <td width="57" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 42.9pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="ltr"><strong><font color="#000000">D</font></strong></span></p></td> <td width="98" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 73.5pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">50-0</font></strong></span></p></td> <td width="122" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 91.35pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><strong><font color="#000000"><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">غير اثربخش</span></font></strong></p></td> <td width="104" style="padding: 0cm 5.4pt; border-width: medium medium 1.5pt 1.5pt; border-style: none none solid solid; border-color: rgb(212, 208, 200) rgb(212, 208, 200) rgb(0, 0, 0) windowtext; width: 77.75pt; height: 13.7pt; background-color: transparent;"> <p align="center" style="line-height: 150%; text-align: center;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 8pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"><strong><font color="#000000">دو ماهه</font></strong></span></p></td></tr></tbody></table></div> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">علاوه بر تعيين وضعيت اثربخشي هر فرآيند، اثربخشي كلي سيستم نيز مي تواند تعيين شود. براي اين منظور با توجه به اهميت هر فرآيند براي سيستم، وزن مناسب به هر فرآيند اختصاص داده مي‌شود كه ميزان اهميت هر فرآيند با اختصاص وزن بيشتر نشان داده مي شود برخلاف اختصاص وزن يكسان به هر سؤال كه مي تواند به دليل پيچيدگي اجرا در نظر گرفته شود، بايد در وزن دهي به فرآيندها توجه ويژه اي شود. در اينجا نيز اثر بخشي كل سيستم با توجه به ميانگين وزني امتياز فرآيندها و جدول بالا مشخص مي‌شود.</span></p> <p style="direction: ltr; text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; unicode-bidi: embed; text-align: justify;" dir="ltr" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="rtl"><strong>= امتياز كل سيستم فرآيندگرا</strong></span></p> <p style="direction: ltr; text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; unicode-bidi: embed; text-align: justify;" dir="ltr" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;" dir="rtl"><strong>{مجموع وزن‌هاي فرآیندها} ∕ {(امتياز عددي هر فرآيند*وزن آن فرآيند) مجموع }</strong> </span></p> <p style="direction: ltr; text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; unicode-bidi: embed; text-align: justify;" dir="ltr" class=" "><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;"> </span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">حال اين سؤال مطرح است كه آيا رسيدن به امتياز 100 به معناي پايان كار است؟</span></p> <p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><br /></p><p style="text-indent: 14.2pt; line-height: 150%; text-align: justify;" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA" style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Tahoma;">اگر جواب مثبت باشد اين مسئله با فلسفه بهبود مستمر در سيتم مديريت منافات دارد ولي جواب اين سؤال را مي‌توان اينگونه مطرح كرد كه گذشت زمان موجب هدف گذاريها و الزامات جديد در سازمان مي‌شود. براي مثال اگر زماني توليد 100 تن در سال مطلوب ما بوده است حال اين ميزان توليد موجب كسب امتياز مثلا صفر براي فرآيند توليد ما مي‌گردد. يا اگر زماني فروش اينترنتي براي ما اهميتي نداشت حالا اهميت والايي دارد. پس هميشه با تغيير شاخصها (چه از نظر وزن، چه از نظر تغيير ميزان امتياز شاخص‌هاي فعلي باتوجه به عدد مكسوب) و تعيين شاخص‌هاي جديد، راه براي بهبود مستمر سازمان باز است و همواره مي‌توان از مدل معرفي شده استفاده كرد.</span></p><p><br /> </p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span><p> </p> Sun, 27 Nov 2011 22:55:35 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-109.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-108.aspx <p dir="rtl" style="color: rgb(0, 0, 204);"><strong>مروري بر سيستم تضمين  كيفيت سازندگان (</strong><strong>SQA</strong><strong>)</strong></p><p><br /></p> <p dir="rtl"><strong><em>Suppliers Quality   Assurance</em></strong></p> <p dir="rtl"><strong>تضمين كيفيت پيمانكاران (</strong><strong>SQA</strong><strong>)</strong></p><p dir="rtl"><strong><br /></strong></p> <p dir="rtl">فاز اول: ارزيابي قابليت پيمانكاران </p> <p dir="rtl"> فازدوم: كنترل فرآيند تكوين محصول </p> <p dir="rtl"> فازسوم:فرآيند تأييد قطعه </p> <p dir="rtl"> فاز چهار: ممييزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول</p> <p dir="rtl"> فاز پنجم: سنجش عملكرد</p> <p dir="rtl"> فازششم : بهبود مستمر </p> <p dir="rtl">     فاز اول : ارزيابي قابليت پيمانكاران </p> <p dir="rtl"><strong>اهداف </strong></p> <p dir="rtl">1- اطمينان از واجد شرايط بودن پيمانكار براي برآورده ساختن انتظارات شركت خودروساز </p> <p dir="rtl">2- شناسايي قابليت هاي پيمانكار</p> <p dir="rtl">فاز دوم: كنترل فرآيند تكوين محصول </p> <p dir="rtl"><strong>مراحل</strong> </p> <p dir="rtl">                  مرحله 1- درك و تحليل نياز</p> <p dir="rtl">                  مرحله 2- امكان سنجي،برنامه ريزي و عقد قرارداد</p> <p dir="rtl">                  مرحله 3 – طراحي، كنترل و تصديق فرآيند ساخت </p> <p dir="rtl">فازسوم: فرآيند تأييد قطعه </p> <p dir="rtl"><strong>دامنۀ كاربرد</strong></p> <p dir="rtl">توليد يك قطعه يا مجموعه براي اولين بار </p> <p dir="rtl">تغيير عمده در محصول </p> <p dir="rtl">استفاده از مواد اوليه جديد كه در اخذ تأييديۀ قبلي استفاده نشده بود</p> <p dir="rtl">تغيير درمنابع تأمين (اجزا)وپيمانكاران فرعي </p> <p dir="rtl">شروع توليد پس از هر گونه تغيير در فرآيند و روش توليد </p> <p dir="rtl"> </p> <p dir="rtl">فاز چهارم : مميزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول </p> <p dir="rtl"><strong>هدف</strong></p> <p dir="rtl">اطمينان از انجام كليه فعاليتهاي توليدي مطابق طرح كنترل صحه گذاري شده در فاز دوم (يا آماده سازي فاز چهارم) و بررسي بهبودهاي انجام يافته. </p> <p dir="rtl">مميزي دوره اي موارد زير را شامل مي شود: </p> <p dir="rtl"> مميزي اقدامات اصلاحي كه از پيمانكار در فازها يا مميزي هاي قبلي خواسته شده بود</p> <p dir="rtl">مميزي حسن اجراي طرح كنترل </p> <p dir="rtl">مميزي كيفيت محصول </p> <p dir="rtl">گواهي كيفيت محصول </p> <p dir="rtl"><strong>اخذ گواهي كيفيت محصول يعني : </strong></p> <p dir="rtl">اقدامات پيش گيرانه به خوبي انجام شده است </p> <p dir="rtl">پيمانكار توانايي تضمين كيفيت محصول را داراست و محصول بدون هيچ نيازي به بازرسي مي تواند مستقيماً در خط توليد استفاده شود. </p> <p dir="rtl"><strong>شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (1) </strong></p> <p dir="rtl">محصول در يك كارگاه پيمانكاري كه در دسته ارجح يا گواهي شده (براي گروه فني محصول) قراردارد، توليد شده باشد.</p> <p dir="rtl">محصول همه مراحل فاز كنترل فرآيند تكوين محصول را با موقيعت طي نموده و فرآيند مورد پذيرش كامل واقع شده باشد. </p> <p dir="rtl">پيمانكار ازكنترل آماري فرآيند (SPC) استفاده نمايد و C<strong>_pk</strong> فرآيند ساخت قطعه بزرگ تر از 33/1 باشد. </p> <p dir="rtl">پيمانكار در خصوص ساير فاكتورهاي كيفيت جامع چون تحويل به موقع، خدمات و همكاري با مشتري، عملكرد مطلوب و رضايت بخش داشته باشد. </p> <p dir="rtl">شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (2)</p> <p dir="rtl"> پيمانكاربراي مدت شش ماه هيچ محموله برگشتي (به علت معيوب بودن قطعه) نداشته باشد. </p> <p dir="rtl">پيمانكار در زمانهاي مورد درخواست خودروساز شواهد كافي درخصوص تحت كنترل بودن فرآيندهاي خود ارايه نمايد </p> <p dir="rtl">وضعيت نمونه ارايه « تأييد شده كامل» باشد. </p> <p dir="rtl">فاز پنجم : سنجش عملكرد </p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);"><br /></span></p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"><strong>انواع سنجش </strong></p> <p dir="rtl"> </p> <p dir="rtl">1 - سنجش عملكرد پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول </p> <p dir="rtl">سنجش عملكرد كيفيت محصول درحين توليد انبوه </p> <p dir="rtl">معيارهاي سنجش پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول </p> <p dir="rtl">ميزان كاميابي و ناكامي سازنده در تكميل هر فاز</p> <p dir="rtl">كيفيت انجام هر يك از مراحل </p> <p dir="rtl">عملكرد پيمانكار در اصلاح سريع عيب هاي اعلام شده و اقدام هاي اصلاحي درخواستي </p> <p dir="rtl">همكاري پيمانكار درفراهم نمودن وارايه اطلاعات درخواستي </p> <p dir="rtl">ميزان رعايت زمان بنديهاي توافق شده </p> <p dir="rtl">رضايت مشتري نهايي </p> <p dir="rtl">معیارهای سنجش کیفیت محصول </p> <p dir="rtl">میزان عیوب شناسایی شده توسط خودروساز</p> <p dir="rtl">میزان برگشت محصول به دلیل مغایرت با نقشه و مدارک فنی ارایه شده </p> <p dir="rtl">قابلیت فرآیند تولید </p> <p dir="rtl">رضایت مشتری نهایی </p> <p dir="rtl">فاز ششم : بهبود مستمر</p> <p dir="rtl"><strong>فرصت های بهبود</strong> </p> <p dir="rtl"> </p> <p dir="rtl">وجود قطعات معیوب در میان تولیدات </p> <p dir="rtl">دوباره کاری، تعمیر بعد از ساخت و اسقاط محصول </p> <p dir="rtl">توقف های غیر مترقبه ماشین آلات </p> <p dir="rtl">طولانی بودن چرخه های فرآیند (زمان، مسافت)</p> <p dir="rtl">عدم رضایت مشتری، شکایت، تعمیرات، برگشتی ها، تحویل های ناقص و دیر کرد در تحویل ها </p> <p dir="rtl"><strong>فرآیند تکوین محصول</strong> </p> <p dir="rtl"><strong><em>Product Development Process</em></strong>                                                                                              </p> <p dir="rtl">کنترل فرآیند تکوین محصول </p> <p dir="rtl"><strong>هدف</strong> </p> <p dir="rtl">استفاده از روشهای سیستماتیک وابزارهای کیفیت برای اتخاذ اقدامات مؤثر در سرچشمه ها و بالابردن کیفیت فرآیندها به گونه ای که از کیفیت مطلوب محصول اطمینان حاصل شود. </p> <p dir="rtl">کنترل فرآیند تکوین محصول<strong> </strong></p> <p dir="rtl"><strong>دامنۀ کاربرد</strong> </p> <p dir="rtl">محصول جدید(طراحی جدید) </p> <p dir="rtl">پیمانکار جدید برای یک محصول </p> <p dir="rtl">قطعاتی که قبلاً این فاز را طی نکرده اند (استاندارد سازی) </p> <p dir="rtl">وقفه بیش از 6 ماه در تولید قطعه </p> <p dir="rtl">تغییرات عمده در قطعه یا فرآیند تولید سازنده (بنا به تشخیص واحد مرغوبیت گروه مربوطه )</p> <p dir="rtl">مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(1) </p> <p dir="rtl">بررسی و کسب اطمینان از کامل بودن نقشه های فانکشنال واستانداردهای محصول جهت ارجاع برای ساخت (توسط کارشناس ساخت/ تأمین) </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(2)</p> <p dir="rtl">1-2) <strong>جمع آوری صدای مشتری و بررسی سوابق مشکلات کیفی قطعه (توسط پیمان کار و تیم پروژه خودروساز) </strong></p> <p dir="rtl">گزارش های خودروساز</p> <p dir="rtl">گزارش های خدمات پس از فروش </p> <p dir="rtl">گزارش های برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز </p> <p dir="rtl">گزارش های مربوط به مشکلات مصرف کننده </p> <p dir="rtl">شناسایی نکات مبهم در مونتاژو دمونتاژ </p> <p dir="rtl">شناسایی مشکلات قطعه مشابه در سایر خودروها و یا قطعات مشابه درهمان خودرو </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(3) </p> <p dir="rtl"><strong>درک ویژگی های فنی محصول (توسط پیمانکار)</strong></p> <p dir="rtl">مطالعه، بررسی وتحلیل نقشه ها ومدارک فنی محصول </p> <p dir="rtl">مطالعه شرایط محیطی (دما، خوردگی، ارتعاش،...)</p> <p dir="rtl">بررسی انطباق ها ، هم راستایی ها و لقی ها </p> <p dir="rtl">ریسک آسیب دیدگی در اثر مجاورت با قطعات دیگر </p> <p dir="rtl">بررسی شرایط مناسب بسته بندی </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 1: درک وتحلیل نیاز (4)</p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"><strong>تهیۀ لیست اولیۀ مشخصات مهم محصول و فرآیند(توسط پیمانکار)</strong></p> <p dir="rtl">اطلاعات جمع آوری شده درمراحل قبل </p> <p dir="rtl">مفروضات محصول بر اساس آنالیز نیازها و انتظارات مشتری </p> <p dir="rtl">شناسایی مشخصه های ویژۀ فرآیند ساخت (براساس پیش بینی تیم از فرآیند مناسب ساخت) </p> <p dir="rtl">مطالعه و آنالیز DFMEA قطعه یا قطعات مشابه (درصورت وجود) </p> <p dir="rtl">مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(5)</p> <p dir="rtl">«لیست مشخصات مهم محصول باید پیش از شروع </p> <p dir="rtl">فعالیت های بعدی حتماً به تأیید تیم پروژه یا کارشناس مرغوبیت شرکت خودروساز برسد.» </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (1)</p> <p dir="rtl"><strong>2-1)گزینش پیمانکاران بالقوه </strong>(توسط کارشناسان تأمین/ ساخت و مرغوبیت)</p> <p dir="rtl">همسویی با استراتژی خرید سازمان </p> <p dir="rtl">دارابودن حداقل سیستم مدیریت کیفیت/ الزامات خاص </p> <p dir="rtl">توانایی عرضه محصول با کیفیت بالا، هزینه پایین و تحویل به موقع </p> <p dir="rtl">سوابق عملکرد پیمانکار در همکاریهای گذشته </p> <p dir="rtl">برخورداری از نیروی انسانی توانمند جهت مدیریت، اجرا وکنترل پروژه ها </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(2) </p> <p dir="rtl"><strong>2-2) تعریف مقدماتی پروژه </strong></p> <p dir="rtl">تعریف مقدماتی پروژه و ارایه نقشه های فانکشنال ومدارک فنی لازم و در صورت وجود نمونه CKD به پیمانکار( با مسنولیت کارشناس تأمین/ساخت) </p> <p dir="rtl">تعیین مدیرپروژه از سوی پیمانکار </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(3)</p> <p dir="rtl"><strong>2-3) تهیه و ارایه گزارشهای امکان سنجی و برنامه زمان بندی از سوی پیمانکار</strong></p> <p dir="rtl"><strong>مدارک گزارش امکان سنجی</strong> </p> <p dir="rtl">شناسایی مراحل ساخت و تدوین فلوچارت فرآیند ساخت </p> <p dir="rtl">تعیین ماشین آلات و دستگاههای اندازه گیری وکنترل مورد نیاز و در صورت در اختیار نداشتن ، برنامه چگونگی تهیه آن ها </p> <p dir="rtl">مشخص نمودن مراحلی از ساخت قطعه که توسط پیمانکاران جزء انجام خواهد شد. </p> <p dir="rtl">مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (4)</p> <p dir="rtl"><strong>مدارک گزارش امکان سنجی (ادامه )</strong></p> <p dir="rtl">شناسایی و درک پارامترها و مشخصه های مهم محصول </p> <p dir="rtl">برنامه چگونگی تهیه مواد مورد نیاز</p> <p dir="rtl">ظرفیت سنجی خط </p> <p dir="rtl">بیان مشکلات فنی که در بررسی فرآیند ساخت قطعه شناسایی شده </p> <p dir="rtl">پیشنهاد برای تضمین پیشرفت پروژه و ساخت / تولید طبق برنامه </p> <p dir="rtl">مشخص کردن ساختار مدیریت پروژه </p> <p dir="rtl">تعیین نیروی انسانی و منابع لازم </p> <p dir="rtl">تهیه برنامه زمان بندی پروژه   </p> <p dir="rtl">مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (5)</p> <p dir="rtl"><strong>2-4) بررسی و تحلیل امکان سنجی ارایه شده و زمان بندی مراحل پروژه ساخت(توسط کارشناسان تأمین / ساخت و مرغوبیت )</strong></p> <p dir="rtl">درک سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران </p> <p dir="rtl">مشخص بودن ساختار مدیریت پروژه </p> <p dir="rtl">تعیین نیروی انسانی و منابع لازم </p> <p dir="rtl">درک ویژگی های مهم محصول </p> <p dir="rtl">آنالیزفرآیند ساخت (نمونه های اولیه، تاریخ استقرار و بهره برداری از ابزار، ماشین آلات، تجهیزات و فیکسچرهای تولید و کنترل) </p> <p dir="rtl">بررسی برنامه زمانبندی پروژه </p> <p dir="rtl">مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (6)</p> <p dir="rtl"><strong>2-5) تایید امکان سنجی (توسط تیم پروژه خودروساز)</strong></p> <p dir="rtl"><strong>2-6)انتخاب مناسب ترین پیمانکار و عقد قرارداد (توسط کارشناس تأمین / ساخت) </strong></p> <p dir="rtl"><strong>مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (1)</strong></p> <p dir="rtl">3-1) تهیه DFMEA اجزا توسط پیمانکار </p> <p dir="rtl">3-2) تهیه نقشه های اجزا توسط پیمانکار و تحت کنترل درآوردن آنها توسط واحد مدارک مهندسی و کیفیت </p> <p dir="rtl">3-3) طراحی فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)</p> <p dir="rtl">3-4) تهیه طرح کنترل (توسط پیمان کار)</p> <p dir="rtl">3-5) تحلیل حالت و آثار خرابی برای فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)</p> <p dir="rtl">3-6) بررسی و تایید PFMEA تهیه شده </p> <p dir="rtl">3-7) بررسی طرح کنترل (توسط کارشناس مرغوبیت)</p> <p dir="rtl">3-8) تصدیق تولید آزمایشی </p> <p dir="rtl"><strong>مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (2)</strong></p> <p dir="rtl"><strong>3-8) تصدیق تولید آزمایشی</strong></p> <p dir="rtl">پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی آمادگی برای تولید</p> <p dir="rtl">نمونه اولیه (توسط تیم پروژه خودروساز)</p> <p dir="rtl">موافقت با تولید نمونه های اولیه و صدور تاییدیه موقت </p> <p dir="rtl">پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی قبل از تولید آزمایشی </p> <p dir="rtl">موافقت با تولید محموله آزمایشی و صدور مجوز تولید انبوه </p> <p dir="rtl">صدور تاییدیه نهایی </p> <p dir="rtl">مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (3)</p> <p dir="rtl"><strong>اقداماتی که باید پیش از ممیزی برای تولید نمونه های اولیه صورت گیرد:</strong> </p> <p dir="rtl">تهیه طرح کنترل (پیمانکار)</p> <p dir="rtl">تهیه PFMEA فرآیند ساخت (پیمانکار)</p> <p dir="rtl">بازنگری و تکمیل طرح کنترل (بانظارت کارشناس مرغوبیت ) </p> <p dir="rtl">تکمیل چک لیست اقدامات پیمانکار وارسال به خودرو ساز</p> <p dir="rtl">بررسی کفایت و تناسب ابزارها و روش های اندازه گیری و کنترل مشخصه های </p> <p dir="rtl">تعریف شده در طرح کنترل </p> <p dir="rtl">مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(4)</p> <p dir="rtl"><strong>اقداماتی که برای صدور تأییدیۀ موقت انجام می شود:</strong> </p> <p dir="rtl">تولید نمونه های اولیه براساس طرح کنترل </p> <p dir="rtl">انجام کلیه آزمایش های مندرج در Test Plan   محصول </p> <p dir="rtl">تکمیل فرم گواهی تضمین وارسال آن به همراه نمونه های اولیه و </p> <p dir="rtl">نتایج آزمایش های انجام شده (مواد، ابعادی، عملکرد و دوام و ...) </p> <p dir="rtl">مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (5)</p> <p dir="rtl"><strong>شرایط لازم برای انجام ممیزی قبل از تولید آزمایشی :</strong></p> <p dir="rtl">موجود بودن طرح کنترل  نهایی فرآیند تولید </p> <p dir="rtl">وجود دستور العمل های فرآیند ساخت و سازگاری آن ها با طرح کنترل و نتایج PFMEA</p> <p dir="rtl">وجود، صحت و دقت کلیه گیج ها، فیکسچرها و دستگاههای اندازه گیری مورد نیاز </p> <p dir="rtl">انجام اقدامات اصلاحی مشخص شده پیرو ممیزی قبلی </p> <p dir="rtl">تکمیل و ارسال چک لیست اقدامات پیمانکار </p> <p dir="rtl">مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (6)</p><p dir="rtl"><br /></p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"><strong>شرایط لازم برای صدور مجوز تولید انبوه: </strong></p> <p dir="rtl">ارسال محموله تولید انبوه به همراه گزارش نتایج آزمایش های انجام شده (توسط پیمانکار)</p> <p dir="rtl">تکمیل و ارسال فرم گواهی تضمین به امور ساخت/ تأمین </p> <p dir="rtl">ارساله محموله به همراه مدارک مربوطه به مشتری جهت تست مونتاژ(توسط امور ساخت/ تأمین)</p> <p dir="rtl">دریافت تاییدیۀ محمولۀ آزمایشی از مشتری (توسط امور ساخت/ تأمین) </p> <p dir="rtl">مرحلۀ3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(7) </p> <p dir="rtl"><strong>شرایط لازم برای صدور تاییدیۀ نهایی : </strong></p> <p dir="rtl">گذشت حداقل 6 ماه از شروع تولید انبوه </p> <p dir="rtl">بررسی عوامل کیفی چون PPM,C/100 گزارشهای آدیت ایدرو، نتایج ممیزی فرآیند، نتایج ممیزی محصول، نمره های عملکرد پیمانکار، نمره های سیستم پیمانکار و ... </p> <p dir="rtl">بررسی مدارک </p> <p dir="rtl">استاندارد سازی</p> <p dir="rtl"><strong><em>Standardization</em></strong></p> <p dir="rtl"><strong><em>Document Review</em></strong></p> <p dir="rtl">تفاوت فرآیند تکوین محصول واستاندارد سازی           </p> <p dir="rtl">فرآیند تکوین محصول برای محصول جدید اجرا می شود درحالی که استاندارد سازی برای محصولاتی که در مرحله تولید انبوه قرار دارند قابل انجام است. </p> <p dir="rtl">شباهت های فرآیند تکوین محصول و استاندارد سازی </p> <p dir="rtl">تعریف مجموعه فعالیت ها در قالب پروژه </p> <p dir="rtl">تعامل سازنده و نمایندگی بخش ساخت و مرغوبیت مشتری در طول پروژه </p> <p dir="rtl">مهم بودن رعایت ترتیب انجام فعالیتها و در نظر گرفتن پیش نیازهای انجام هر فعالیت </p> <p dir="rtl">تکمیل فعالیتهای تکوین محصول واستانداردسازی شرط لازم برای صدور تأیید یه محصول و در ادامه، انجام ممیزی های دوره ای محصول و فرآیند است. </p> <p dir="rtl">تکمیل مدارک فنی </p> <p dir="rtl">تکمیل و به روزآوری مدرک فنی سازنده از مهمترین فعالیتهای استاندارد سازی است که از بسیاری دوباره کاری ها و سردر گمی های بعدی جلوگیری می کند. </p> <p dir="rtl">مسئولیت اصلی انجام فعالیتهای مرتبط با تکمیل مدارک فنی شامل هماهنگی با آرشیو وتهیۀ نقشه های محصول، مراجع فنی و استانداردهای مورد نیاز سازنده با کارشناس مهندسی کیفیت مشتری است. </p> <p dir="rtl">تهیه و تحت کنترل درآوردن نقشه های اجزا توسط بخش مهندسی شرکت سازنده و با نظارت کارشناس مهندسی کیفیت مشتری انجام میشود. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی مدارک فنی </p> <p dir="rtl">معتبر وتحت کنترل بودن مدارک </p> <p dir="rtl">مشخص ومجاز بودن مغایرت ها</p> <p dir="rtl">مقدم بودن تاریخ بازنگری مدارک بر تاریخ تأیید محصول </p> <p dir="rtl">در صورتی که مدارک از سوی مشتری ارایه نشده باشد یا محتوای آن با </p> <p dir="rtl">محصول مورد نظر مشتری مغایر باشد، سازنده باید نسبت به تهیه مدارک </p> <p dir="rtl">لازم و به تأیید رساندن آن اقدام نماید </p> <p dir="rtl">جمع آوری و بررسی صدای مشتری </p> <p dir="rtl">اطلاعات مربوط به سوابق مشکلات کیفی محصول از منابعی چون گزارش های خودروساز، خدمات پس از فروش ، برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز وهمچنین گزارشهای مربوط به مشکلات مصرف کننده جمع آوری می شود. </p> <p dir="rtl">این اطلاعات باید در جلساتی با حضور تیم پروژه مشتری و سازنده بررسی و تحلیل شوند. </p> <p dir="rtl">نتایج این جلسات در قالب فرم سوابق مشکلات کیفی محصول مستند می شود و در تهیه مدارک بعدی مورد استفاده قرار می گیرد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در برسی سوابق عیوب </p> <p dir="rtl">منطبق بودن مندرجات با اطلاعات در دسترس </p> <p dir="rtl">کفایت و قابل ردیابی بودن اقدامات اصلاحی </p> <p dir="rtl">منطبق بودن شیوه کدبندی منابع گزارش عیوب با خواسته مشتری </p> <p dir="rtl">در تکمیل این فرم سوابق مشکلات کیفی محصولات مشابه نیز باید مورد توجه قرار گرفته و به نحو مقتضی از سوابق محصول مورد نظر متمایز شده باشد. </p> <p dir="rtl">درک ویژگی های فنی محصول </p> <p dir="rtl">درک ویژگی های فنی محصول و در نهایت تکمیل فرم مربوطه،  نتیجه جلسه تیم پروژه مشتری با نمایندگان سازنده است. </p> <p dir="rtl">در این جلسه (جلسات) ضمن مطالعه وتحلیل آخرین ویرایش های نقشه ها و مدارک فنی مرتبط با محصول، موارد زیر بررسی می شود: </p> <p dir="rtl">شرایط  محیطی و عملکردی</p> <p dir="rtl">مسایل مونتاژ و دمونتاژ </p> <p dir="rtl">شرایط بسته بندی محصول </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی برگۀ ویژگی های فنی محصول </p> <p dir="rtl">کامل و کافی بودن پاسخ تمام بندها </p> <p dir="rtl">استخراج پارامترهای مشکل آفرین از نقشه ها و مدارک فنی </p> <p dir="rtl">معرفی و ضمیمه کردن Test Plan یا دستور العمل بازرسی </p> <p dir="rtl">ضمیمه کردن طرح بسته بندی مصوب</p> <p dir="rtl"> </p> <p dir="rtl">برگه ویژگی های فنی محصول به منزلۀ صورتجلسه ای است که در آن نتایج بررسی های مشترک مشتری و سازنده برای شناسایی ویژگی هایی فنی وعملکردی محصول مستند می شود تا مبنای فعالیتهای بعدی قرار گیرد. </p> <p dir="rtl">تهیه لیست مشخصات مهم محصول (1) </p> <p dir="rtl">تهیه لیست مشخصات مهم محصول فعالیتی گروهی است که با نظارت کارشناس مسئول پروژه مشتری انجام می شود. </p> <p dir="rtl">درتعیین مشخصات مهم محصول باید نتایج حاصل شده در جریان فعالیتهای قبلی مورد استفاده قرار گیرد (بررسی مدارک فنی، استانداردها، تست پلان هاو...) و درجه های اهمیت با توجه به شرایط عملکردی قطعه و سوابق و گزارش های مرتبط با مشکلات کیفی تعیین شود. </p> <p dir="rtl">تهیه لیست مشخصات مهم محصول (2) </p> <p dir="rtl">برای تهیه لیست مشخصه های مهم محصول اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش ، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه ، تعیین و مستند می شوند.</p> <p dir="rtl">برای جلوگیری از هر گونه دوباره کاری بعدی و همچنین ایجاد زبان مشترک بین اعضای تیم استاندارد سازی لازم است لیست مشخصات مهم محصول پیش از شروع فعالیتهای بعدی حتماً توسط تیم پروژه یا کارشناس مرتبط در مشتری تأیید شود. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی مشخصات مهم محصول </p> <p dir="rtl">مورد توجه بودن مشخصه های ایمنی، عملکرد، مونتاژی،دوام و استحکام </p> <p dir="rtl">مورد توجه بودن سوابق مشکلات کیفی </p> <p dir="rtl">مورد توجه بودن سایر خواسته های مشتری از جمله بسته بندی </p> <p dir="rtl">تناسب درجه اهمیت با تأثیرعدم تأمین مشخصه بر مشتری </p> <p dir="rtl">بیان فنی، صحیح و روشن دلایل اهمیت </p> <p dir="rtl">مشخصه های مهم محصول با موارد آزمونهای محصول الزاماًمتناظر نخواهند بود. </p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"> تهیه <strong>OPC</strong></p> <p dir="rtl">نمودار فرآیند تولید (OPC) یک بیان تصویری از مراحل ساخت و ترتیب و توالی فعالیتهای تولید و کنترل محصول است. </p> <p dir="rtl">این مدرک کمک می کند در هنگام تجزیه و تحلیل ماشین آلات، روش ها و نیروی انسانی لازم کل فرآیند مورد بررسی قرار گیرد. </p> <p dir="rtl">مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه ماتریس محصول – فرآیند ضرورت خواهد داشت. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی <strong>OPC</strong> </p> <p dir="rtl">آوردن تمامی اقلام ورودی مستقیم محصول </p> <p dir="rtl">نبود ایرادات منطقی از نظر ترتیب و توالی عملیات ساخت و کنترل </p> <p dir="rtl">درج شدن بیان مناسبی از عملیات، کنار هر ایستگاه </p> <p dir="rtl">صحیح بودن علایم به کار رفته </p> <p dir="rtl">باتوجه به ارتباط این مدرک با اغلب مدارک استاندارد سازی، بهتر است     نحوه اختصاص کد به ایستگاههای تولید و کنترل به گونه ای باشد که            اضافه شدن یک یا دو ایستگاه منجر به تغییر سایر کدها نشود. </p> <p dir="rtl">تهیه ماتریس محصول - فرآیند </p> <p dir="rtl">این مدرک برای تعیین اثر مشخصه های فرآیندی بر مشخصات مهم محصول، تهیه می شود. </p> <p dir="rtl">نتیجۀ اصلی تهیه ماتریس، تعیین مشخصات مهم فرآیند ودرجه اهمیت آنها خواهد بود. </p> <p dir="rtl">مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند ضرورت خواهد داشت. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی ماتریس محصول - فرآیند </p> <p dir="rtl">درج شدن تمامی مشخصات مهم محصول در ماتریس </p> <p dir="rtl">درج شدن تمامی مشخصه های فرآیند به <strong>تفکیک </strong><strong>OPC</strong> در ماتریس </p> <p dir="rtl">تعیین صحیح میزان تأثیر مشخصه های فرآیندی بر مشخصه های مهم محصول</p> <p dir="rtl">مشخصه مهم محصولی که هیچ مشخصۀ فرآیندی بر آن مؤثر نیست، مربوط به </p> <p dir="rtl">اقلام ورودی یا قالب وابزار خواهد بود. </p> <p dir="rtl">بیشترین میزان تأثیر هر پارامتر فرآیندی بر مهمترین مشخصه مهم محصول، درجه </p> <p dir="rtl">اهمیت آن را تعیین خواهد کرد ومیزان تأثیر با میزان تسری درجه اهمیت از مشخصه </p> <p dir="rtl">محصول به پارامتر فرآیند ارتباط مستقیم دارد.  </p> <p dir="rtl">تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند </p> <p dir="rtl">مشخصات مهم فرآیند براساس وضعیت فرایند ساخت مندرج در نمودار فرآیند عملیات (OPC) و با مرور و بررسی میزان کفایت و قابلیت روش های تولید برای تأمین مشخصه های مهم محصول تعیین می شوند. </p> <p dir="rtl">برای تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند، اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه تعیین، گردآوری و مستند می شوند. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی مشخصات مهم فرآیند </p> <p dir="rtl">منطبق بودن مشخصات مهم فرآیند با محتویات ماتریس </p> <p dir="rtl">آدرس دهی مشخصات مهم فرآیند بر اساس OPC </p> <p dir="rtl">اختصاص صحیح درجه های اهمیت با توجه به محتویات ماتریس </p> <p dir="rtl">بیان واضح دلایل اهمیت با توجه به چگونگی ومیزان تأثیر مشخصات مهم فرآیند بر مشخصات مهم محصول </p> <p dir="rtl">بایستی از جمع بندی فرآیندها یا مشخصه های مشابه احتراز شود. </p> <p dir="rtl">بیان حدود پذیرش هر مشخصه در این فرمت توصیه می شود. </p> <p dir="rtl">تهیه پیش نویس طرح کنترل </p> <p dir="rtl">در پیش نویس طرح کنترل، وضعیت جاری کنترل های حین تولید (کنترل های جاری بر روی مشخصه های محصولات نیم ساخته ومشخصه های فرآیندی) به ترتیب انجام عملیات تولیدی (مطابقOPC) شناسایی و تعیین می شوند. </p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"><strong>تحلیل حالت وآثار خرابی فرآیند (</strong><strong>PFMEA</strong><strong>)</strong></p> <p dir="rtl">با توجه به ماهیت و کاربرد تکنیک تحلیل حالت وآثار خرابی (FMEA) که بر شناسایی و تحلیل <strong>خرابی های بالقوه</strong> متمرکز است، شروع FMEA برای فرآیند تولید یک محصول بدین معنی است که کلیه مشکلات بالفعل موجود در فرآیند مذکور بر طرف شده و محصول تولید ی کلیه الزامات کیفی مشتری را برآورده می کند و مشتری هیچگونه نارضایتی در این خصو ص ندارد. </p> <p dir="rtl">اجرای مؤثر FMEA مستلزم دراختیار داشتن اطلاعات فرآیند ها شامل قابلیت، میزان ضایعات و نتایج تحلیل های مربوطه است. </p> <p dir="rtl">با توجه به نوع و ماهیت فرآیندهای تولیدی در هر سازمان می توان جداول شدت (درون سازمانی)، وقوع و تشخیص را متناسب با فرآیندها طرح ریزی کرد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی حالتهای خرابی </p> <p dir="rtl">آوردن تمامی فرآیندهای مندرج در OPC باذکر کدهای مربوطه </p> <p dir="rtl">بیان فنی، صحیح وکافی حالات خرابی بالقوه </p> <p dir="rtl">مورد توجه بودن سوابق مشکلات فرآیند در تعیین حالات بالقوه خرابی </p> <p dir="rtl">عدم تداخل حالت خرابی واثر خرابی از یک سو و حالت خرابی و علت خرابی از سوی دیگر اهمیت بسیار دارد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی علت های خرابی </p> <p dir="rtl">وجود توجیه فنی برای ارتباط علت خرابی با حالت خرابی </p> <p dir="rtl">بیان جداگانه علتهای مختلف یک حالت خرابی </p> <p dir="rtl">ارتباط مناسب علت های خرابی با پارامترهای فرآیندی </p> <p dir="rtl">علت های خرابی بایستی به گونه ای بیان شوند که امکان بررسی وجود ارتباط منطقی بین آنها و کنترل های پیش گیرانه وجود داشته باشد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی رتبه وقوع </p> <p dir="rtl">اختصاص جداگانه رتبه وقوع به هر یک از علت های خرابی </p> <p dir="rtl">هماهنگی رتبه های وقوع با آمار خرابی های در دسترس </p> <p dir="rtl">استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه وقوع</p> <p dir="rtl">برای فراهم سازی امکان تطبیق رتبه های وقوع با میزان خرابی ها ، بایستی آمار جمع آوری شده به تفکیک علل بیان شده باشد . </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی آثار خرابی </p> <p dir="rtl">بیان کامل و کافی اثرات خرابی با توجه به تأثیرآنها بر مشخصات مهم محصول </p> <p dir="rtl">بیان اثرات خرابی به تفکیک تأثیر بر سازمان یا فرآیند بعدی، خط تولید خودروساز و نهایتاً مشتریی نهایی </p> <p dir="rtl">در تعیین آثار خرابی بایستی به سوابق موجود در خصوص اثرات و نتایج ایجاد شده در پی بروز مشکلات کیفی در محصول نیز توجه شده باشد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی رتبه شدت و درجه اهمیت </p> <p dir="rtl">اختصاص رتبه شدت به شدیدترین اثر یک حالت خرابی</p> <p dir="rtl">استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه شدت </p> <p dir="rtl">ثبت درجۀ اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از حالت خرابی </p> <p dir="rtl">به جز مواقعی که آثار خرابی داخلی شدیدتر از سایر آثار باشد، در تمام موارد رتبه شدت با درجه اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از خرابی هماهنگ خواهد بود.  </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی کنترل پیش گیرانه </p> <p dir="rtl">بیان واضح کنترل های متمرکز بر علت خرابی به منظور جلوگیری از بروز حالت خرابی </p> <p dir="rtl">کفایت و تناسب کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات تولیدی </p> <p dir="rtl">کنترل های پیش گیرانه بر میزان وقوع حالتهای خرابی مؤثرند. به همین دلیل درمرحلۀ اختصاص رتبۀ تشخیص اهمیتی نخواهند یافت. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی کنترل های تشخیص </p> <p dir="rtl">بیان واضح کنترلهای متمرکز بر خروجی فعالیتها به منظور تشخیص بروز حالت خرابی </p> <p dir="rtl">تناسب وکفایت کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات کنترلی </p> <p dir="rtl"> </p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl">حجم و تناوب نمونه برداری های تصادفی در میزان رتبۀ تشخیص مؤثر نیست، بنابراین ذکر این موارد در PFMEA توصیه نمی شود. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی رتبۀ تشخیص </p> <p dir="rtl">اختصاص رتبۀ تشخیص به بهترین وموثر ترین شیوۀ کنترل یک حالت خرابی </p> <p dir="rtl">استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه تشخیص </p> <p dir="rtl">سازنده می تواند با توجه به شیوه تولید و کنترلهای  ممکن در سازمان خود جداول اختصاصی برای تعیین رتبه تشخیص تهیه نماید. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی محاسبۀ <strong>RPN</strong></p> <p dir="rtl">صحت محاسبۀ RPN ها </p> <p dir="rtl">تناظر تعداد RPNها با اعداد وقوع </p> <p dir="rtl">از آن جا که حالتهای خرابی که شدت و وقوع (so) بالایی دارند باید به طور ویژه مورد توجه قرار گیرند، پیشنهاد می شود ستون دیگری برای ثبت (so) در نظر گرفته شود تا برای این موارد نیز اقدامات پیشنهادی متناسب اختصاص یابد. </p> <p dir="rtl">نکات مهم در بررسی اقدامات پیشنهادی </p> <p dir="rtl">تعیین 20 درصدی بالایی RPN ها به منظور تعیین اقدام </p> <p dir="rtl">تعیین اقدام پیشنهادی برای حداکثر ده مورد از بالاترین RPN ها </p> <p dir="rtl">کافی و متناسب بودن اقدامات تعیین شده </p> <p dir="rtl">مشخص بودن افراد مسئول و تاریخ تکمیل اقدام ها</p> <p dir="rtl">محاسبه دوباره RPN پس از اجرای هر یک از اقدامات </p> <p dir="rtl">برای موارد SOبیش از 35، تعریف پروژه های خطا ناپذیر سازی،SPC یا کنترل های اضطراری توصیه می شود. </p> <p dir="rtl">بررسی موارد عمومی </p> <p dir="rtl">متناسب بودن اعضای تیم از نظر مسئولیت وتخصص </p> <p dir="rtl">تأیید مندرجات توسط مسئولان مرتبط در سازمان </p> <p dir="rtl">تهیه شدن PFMEA مطابق نسخه سوم </p> <p dir="rtl">تکمیل صحیح اطلاعات صدر و ذیل فرم </p> <p dir="rtl">اعمال آخرین تغییرات فرآیند در PFMEA</p> <p dir="rtl">نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (1) </p> <p dir="rtl">پس از اجرای اقدامات مقرر در جلسات FMEA نتایج اقدامات در طرح کنترل اولیه اعمال می شود. این تغییرات ممکن است مربوط به روش تولید، ابزارها و تجهیزات تولید و کنترل، روشهای کنترل و بازه های کنترلی باشد. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل یکی از مراجع مورد استفاده برای تهیه دستور العمل های ایستگاهی تولید است. بنابراین پس از هر گونه تغییر در مندرجات طرح کنترل لازم است که تغییرات در دستورالعمل های ایستگاهی مرتبط نیز اعمال شود. </p> <p dir="rtl">نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (2) </p> <p dir="rtl">طرح کنترل به هیچ عنوان نمی تواند جایگزین اطلاعات و جزییات مندرج در دستور العمل های ایستگاهی برای اپراتورهای تولید شود. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل به عنوان یک مدرک زنده در هر زمان نشان دهنده روش های کنترل و سیستم های اندازه گیری جاری در فرآیند تولید است. بنابراین می باید همراه با بهبودهای حاصل شده در سیستم های اندازه گیری و روشهای کنترل بازنگری و به روز شوند. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل – تعریف مشخصه های کنترلی </p> <p dir="rtl">تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی مشخصه های اقلام ورودی </p> <p dir="rtl">تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی فرآیندهای ساخت و مونتاژ</p> <p dir="rtl">تعریف شدن کنترلهای دوره ای و محموله ای مناسب برای محصول تمام شده </p> <p dir="rtl">رعایت فرمت طرح کنترل به جز برای کنترلهای حین فرآیند برای سایر </p> <p dir="rtl">کنترلهای الزامی نیست. </p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p> <p dir="rtl"><strong>طرح کنترل – مطابقت با مدارک فنی مرجع</strong> </p> <p dir="rtl">هم خوانی آزمونها و حدود پذیرش مشخصه های اقلام ورودی و محصولات میانی با نقشه ها و استانداردهای قطعات منفصله </p> <p dir="rtl">هم خوانی کنترل های فرآیندی و حدود پذیرش پارامترها با مشخصات مهم فرآیند</p> <p dir="rtl">هم خوانی آزمونها وحدود پذیرش مشخصه های محصول تمام شده با نقشه ها، استانداردها، Test Plan و دستور العمل بازرسی نهایی </p> <p dir="rtl">طرح کنترلی- هماهنگی با <strong>OPC</strong></p> <p dir="rtl">آوردن تمامی ایستگاه های داخلی OPC </p> <p dir="rtl">استفاده از کدهای یکسان برای معرفی ایستگاه ها </p> <p dir="rtl">هماهنگ بودن تجهیزات تولید با عملیات مندرج در OPC </p> <p dir="rtl">درج شدن شماره دستور العملهای نگه داری و تعمیر ماشین آلات </p> <p dir="rtl">همخوانی سمت فرد کنترل کننده با علائم موجود در OPC</p> <p dir="rtl">طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم محصول </p> <p dir="rtl">پوشش دادن تمامی مشخصات مهم محصول دربرنامه کنترلی </p> <p dir="rtl">مطابقت مندرجات مرتبط درستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم محصول</p> <p dir="rtl">کنترل مشخصه های مهم محصول بایست در یک بخش یا بخش هایی از طرح کنترل اقلام ورودی، حین تولید، محصول نهایی یا آزمون های دوره ای به نحو مقتضی مورد توجه قرار گرفته باشد. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم فرآیند </p> <p dir="rtl">پوشش دادن موارد مقتضی از مشخصات مهم فرآیند در برنامه کنترلی </p> <p dir="rtl">مطابقت مندرجات مرتبط در ستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم فرآیند </p> <p dir="rtl">برخی از مشخصه های مهم فرآیندی درمدارکی مانند دستور العملهایSetup خواهند آمد. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل – روشهای کنترلی </p> <p dir="rtl">تناسب منطقی بین درجه های اهمیت وتعداد وتناوب کنترلها </p> <p dir="rtl">اختصاص ابزارهای کنترلی بازینه متناسب (3/1 تا 10/1 حدود مشخصه )</p> <p dir="rtl">درج نام یا کد فرم برای کنترل های قابل ثبت </p> <p dir="rtl">مشخصه های وصفی با درجه اهمیت A(محصول نهایی یا اقلام ورودی ) می باید با استفاده ازجدول Z.D.کنترل شوند    . </p> <p dir="rtl"> </p> <p dir="rtl">طرح کنترل – اقدامات واکنشی </p> <p dir="rtl">بیان صحیح ،کافی، روشن و موجز از اقدامات واکنشی</p> <p dir="rtl">تعیین نزدیکترین فرد به فرآیند به عنوان مسئول اقدام </p> <p dir="rtl">تعریف اقدام در محدوده اختیارات مسئول مشخص شده </p> <p dir="rtl">درج صحیح سمت مسئول اقدام </p> <p dir="rtl">آوردن اقدام واکنشی برای عدم انطباق در اقلام ورودی یا محصول تمام شده ضروری نیست. </p> <p dir="rtl">طرح کنترل – هم خوانی با <strong>PFMEA</strong></p> <p dir="rtl">بیان مقتضی کنترل های Setup با توجه به مندرجات PFMEA </p> <p dir="rtl">ارتباط کنترل های فرآیندی با کنترل های پیش گیرانه مندرج در PFMEA </p> <p dir="rtl">هماهنگی کنترلهای محصولی با کنترلهای تشخیص مندرج در  PFMEA </p> <p dir="rtl">امکان ردیابی اقدامات مرتبط مقرر شده PFMEA در طرح کنترل </p> <p dir="rtl">طرح کنترل- موارد عمومی </p> <p dir="rtl">مطابقت داشتن طرح کنترل با آخرین تغییرات مدارک و فرآیند </p> <p dir="rtl">اعمال شدن توصیه های مشتری در خصوص طرح کنترل </p> <p dir="rtl">درج شدن صحیح و کافی اطلاعات درصدر و ذیل فرمت </p> <p dir="rtl">به تصویب رسیدن طرح کنترل توسط مسئولان ذیربط</p><p style="text-align: center;"><strong>در صورت تمایل در مورد دریافت خدمات مشاوره در این زمینه، با ما تماس بگیرید. 09192155133</strong></p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p><p dir="rtl"><br /> </p><p> </p> Wed, 16 Nov 2011 09:58:08 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-108.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-107.aspx <strong><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"><span><span><span>سیستم مدیریت یکپارچه بهداشت، ایمنی و محیط زیست</span></span></span></span></span></span></strong></p><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"><span><span><span>فلسفه HSE در صنعت نفت، درراستای توسعه پایدار و کرامت انسان از طریق نگاهی سیستماتیک و مرتبط با عوامل مختلف بهداشت، ایمنی و محیط زیست صنعت نفت در زندگی انسان رشد و توسعه همه جانبه کشور اهمیت ویژه ای را ایفا می کند. این فلسفه و نگرش، استراتژی به حداقل رساندن اثرات نا مطلوب صنعت بر محیط و افزایش اثرات مطلوب آنها با تأمین ایمنی همه جانبه کلیه کارکنان و همکاران سازمان، تجهیزات و تاسیسات، به صفر رساندن حوادث و آسیبها از طریق حذف شرایط نا ایمن و ارتقاء سلامت افراد، ایمنی و محیط زیست در کلیه سطوح سازمان و حفاظت از محیط زیست به عنوان سرمایه بشریت را دنبال می کند. مقوله های بهداشت، ایمنی و محیط زیست بطور جداگانه در طی سالهای متمادی در صنعت نفت مطرح بوده است، اما نگاه امروز نگاهی نو، سیستماتیک و همه جانبه تحت یک مدیریت واحد می باشد.</span></span></span></span></span></span> </div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;">نظام مدیریت یکپارچه HSE با ایجاد بستر فرهنگی خلاق و نگرشی نو و سیستماتیک، به تبیین تأثیر متقابل عوامل بهداشت، ایمنی و محیط زیست پرداخته و از این طریق نواقص، مخاطرات بالقوه،  حوادث و مشکلات را بطور نظام مند مورد ارزیابی قرار داده و روشهای مبتنی بر پیشگیری را ارائه میدهد.</span></span></span></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;">هرچند دستیابی به نظام خلاق در ساختار نظام مدیریت فراگیر بهداشت، ایمنی و محیط زیست(HSE.MS ) و رویکرد یکپارچه سازی فرایند ها و گردش کار و فعالیتهای سه گانه بهداشت، ایمنی و محیط زیست در کلیه سطوح صنعت نفت نیازمند تلاشهای زیادی است اما متخصصین و مدیران صنعت درسالهای اخیر گامهای مؤثری در جهت شکل گیری ساختار HSE.MS و ارتقاء اهداف این نظام مدیریتی برداشته اند بطوریکه امروزه صنعت نفت در این فاصله زمانی کوتاه شاهد کسب موفقیت هایی در این نظام مدیریتی بوده است.</span></span></span><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"> </span></span></span><p style="text-align: center;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"> </span></span></span></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"> در نظام مدیریت HSE  تمام برنامه ها و فعالیتها در راستای تأمین اهداف قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی  نیز می باشد. در ماده ۸۵ این قانون آمده است:<br /><br />دولت موظف است ظرف مدت ۶ ماه پس از تصویب این قانون، لایحه حفظ و ارتقاء سلامت آحاد جامعه و کاهش مخاطرات تحریک کننده سلامتی را مشتمل بر نکات ذیل تهیه و جهت تصویب به مجلس شورای اسلامی ارائه کند:<br /></span></span></span></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;">۱- کاهش حوادث حمل ونقل از طریق شناسایی نقاط و محورهای حادثه خیز جاده ها و راه های مواصلاتی و کاهش نقاط مذکور به میزان ۵۰% تا پایان برنامه چهارم </span></span></span></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"> ۲- تاکید بر رعایت اصول ایمنی و مقررات راهنمایی و رانندگی </span></span></span></div><div style="text-align: right;"><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;">۳- ارتقاء طرح ایمنی وسایط نقلیه موتوری و اعمال استانداردهای مهندسی انسانی و ایمنی لازم  </span></span></span></div><p><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;">۴- کاهش مخاطرات تهدید کننده سلامتی در محیط کار، آلاینده های هوا، آب، خاک، محصولات کشاورزی و دامی و تعریف مصادیق، میزان و نحوه تعیین و وصول عوارض و جرایم جبرانی و چگونگی مصرف منابع حاصله</span></span></span></p><p style="text-align: center;">در صورت تمایل در مورد دریافت خدمات مشاوره در این زمینه، با ما تماس بگیرید. 09192155133</p><p><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری:  www.iqnet.ir</span></p><p><span dir="rtl"><span style="font-size: medium;"><span style="font-family: Arial;"><br /></span></span></span></p><p> </p> Mon, 14 Nov 2011 11:15:28 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-107.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-106.aspx <span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span> <span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl0_Label1"><p align="center">    <img src="http://www.aftab.ir/articles/economy_marketing_business/industries/images/a349add24c725f44dab9aefd81633db9.jpg" /></p></span> </span><span> </span><span> <span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"><p align="justify" dir="rtl"><font size="2" face="Tahoma">    </font><font size="5"><font face="Times New Roman"><strong><font color="#ff0000"><span lang="AR-SA">الگوبرداری</span><span dir="ltr"> (Benchmarking)</span></font></strong></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">خلاصه</span><span dir="ltr">:</span><span lang="AR-SA">در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، کیفیت محصول و</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">آنهایی که از بهره‏وری و کیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و کیفیت و کمیت محصولات</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام کار آنها برای هر موسسه و شرکت رقیب ضروری و</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">اجتناب‌ناپذیر است تا ضمن اینکه از مزیتها و ویژگیهای برتر رقبا الگوبرداری می‏کنند</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">، خود را به وضعیت بهتری نسبت به آنها برسانند</span></font></font></p></span></span></span></span><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"><p align="justify" dir="rtl" class=" "></p></span></span></span></span><p style="text-align: center;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"> <p align="justify" dir="rtl" class=" "> </p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">لذا تنها راهی که سازمانها می‏توانند</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">خود را به سوی بهترینها و پیشرفت و توسعه هدایت کنند این است که چشمهایشان را در</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">برابر رقبا و بهترین تجربیات جهانی در تمام زمینه‏های مورد نیاز باز نگه دارند . بر</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">این اساس</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">الگوبرداری</span><span dir="ltr"> (Benchmarking) </span><span lang="AR-SA">روشی</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">سیستماتیک</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">است که سازمانها بوسیله آن می‌توانند</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">فعالیتهای خود را بر اساس</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">بهترین صنعت یا</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">سازمان</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">اندازه‌گیری و اصلاح کنند ؛ این روش با فراهم‌سازی</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">چارچوبی</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">برای سازمانها که بوسیله آن فعالیتهای</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">بهترین سازمان</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">مشخص گردیده است و تشخیص</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">وجوه تمایز</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">سازمان موجود با بهترین سازمان ، نشان</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">می‌دهد که چگونه می‌توان شکافهای موجود را پر کرد . الگوبرداری در واقع ابزاری برای</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">بهبود مستمر</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">است و می‌تواند توسط انواع</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">سازمانهـــای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود</span><span dir="ltr"> . </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span dir="ltr"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">ارزیابی مقایسه‌ای ، فرایند مستمر اندازه‌گیری و مقایسه فرایندهای کاری در برابر فرایندهای قابل مقایسه در سازمانهای پیشرو با هدف کسب اطلاعاتی است که سازمان موردنظر را کمک خواهد کرد تا بهبودها را شناسایی و اجرا کنند . الگوبرداری یک فرایند سیستماتیک و پیوسته از ارزیابی محصولات خدمات و روشهاست که در مقایسه با رقبای اصلی و یا شرکتهایی که به عنوان پیشگام مطرح هستند انجام می‌پذیرد و در واقع ابزاری موثر در دست مدیران جهت بهبـــود فرایندهای کاری است. الگوبرداری که با نام الگوبرداری از بهترینها نیز معروف است با شناخت سازمان یا سازمانهایی به عنوان بهترین ، تکنیک‌هایی را معرفی می‌کند که می‌توان با آن شکاف موجود بین یک سازمان تا سازمان پیشرو را پر کرد یا به حداقل رساند . </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">واژه </span><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> قبل از اینکه در ادبیات مدیریت مطرح شود ، در علوم مهندسی ساختمان و نقشه‏برداری به کار گرفته شده است . بدین معنی که </span><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> شاخصی است که سایر نقاط و موقعیتها ، خود را با آن مقایسه کرده و تطبیق می‏دهند ؛ در دهه اخیر بهره‌گیری این واژه در مدیریت و مهندسی نیز کاربرد یافته و تعاریف چندی از آن شده است که همگی مفهوم مشترکی را مطرح می‏کنند ؛ از جمله :</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- </span><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و یا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2- </span><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> عبارت است از توجه بیرونی بر فعالیتها ، وظایف تخصصی یا عملیات داخلی یک موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">3- </span><span dir="ltr">&nbsp;Benchmarking</span><span lang="AR-SA">یعنی مقایسه و ارزیابی خود با دیگران به منظور کشف تجربیات برتر آنها و جبران فاصله موجود .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">4-</span><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> عبارت است از یک فرایند پژوهشی دائمی که سازمان را به سمت بهترین شدن در مقایسه با رقبا سوق می‏دهد .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">مرکز بهره‌وری‌ و کیفیت‌ آمریکا</span><span dir="ltr">(APQC) </span><span lang="AR-SA">&</span><span dir="ltr">nbsp</span><span lang="AR-SA">;نیز الگوبرداری‌</span><span dir="ltr">(Benchmarking)</span> <span lang="AR-SA">را فرآیند تعریف ،</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">تشخیص‌ و تطابق‌ یافتن‌ با اقدامات‌ و فرایندهای‌ سازمانهای‌ برجسته‌ در سطح‌ دنیا ،</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">به‌منظور افزایش‌ عملکرد سازمان‌ خود تعریف‌ می‌کند .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">استفاده‌ از روش‌ الگوبرداری‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ریزی‌ تاکتیکی‌ در دنیای‌</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">تجارت‌ و سازمانها نیز بوسیله‌ شرکت‌ تجاری‌ زیراکس</span><span dir="ltr">‌</span><span lang="AR-SA"> در اواخر دهه‌ 1970 آغاز</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">گردید ؛ ژاپنی‌ها تلاش‌ کردند تا با آن دسته از شرکتهای‌ آمریکایی‌ آشنا شوند که‌ دستگاه‌ کپی را با کیفیت‌ بالاتر اما با هزینه‌ تولید کمتر تولید می‌کردند </span><span dir="ltr">.</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span dir="ltr">Benchmarking</span><span lang="AR-SA"> هم یک نگرش و تفکر زیربنایی است و هم یک ضرورت که این ضرورت به طور خلاصه ناشی می‏شود از :</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">1- رقابت جهانی و وجود شرایط رقابتی در بازار کار .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2-</span><span lang="AR-SA">پیشرفتهای سریع و قابل‌توجه در علم و تکنولوژی . </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">3-</span><span lang="AR-SA">پیشرفتهای سریع در تکنولوژی اطلاعات .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">4-</span><span lang="AR-SA">پیشرفتهای قابل توجه و دایم دانش مدیریت .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">5-</span><span lang="AR-SA">ضرورت رعایت استانداردهای کیفیت و تکامل طبیعی </span><span dir="ltr">TQM</span><span lang="AR-SA"> (مدیریت کیفیت فراگیر) .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">در کل چنین می‌توان گفت که ارزیابی مقایسه‌ای یکی از موثرترین شیوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مدیریت هر سازمان می‌تواند با الگوبرداری از سازمانهای موفق روشهای برتر را برای بهبود مستمر کارایی در سازمان خود پیدا کرده و آنها را پیاده‌سازی کند . الگوبرداری نه تنها می‌تواند یک تکنیک تشخیص مشکلات باشد بلکه می‌تواند در روابط طراحی فرایندها نیز کمک شایانی به طراحان کند . الگوگیری به واقع پاسخی برای تنظیم این سوال است که هنگامی که احتیاج به بهبود تشخیص داده می‌شود استانداردهای عملکرد باید در چه سطحی تنظیم شوند . تشخیص سطوح عملکرد سازمانهای موفق و فهمیدن چگونگی انجام آن ، تشخیص اینکه دیگران چگونه می‌توانند برای تغییر در سازمان ایجاد انگیزه کنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخیص شکافهای موجود بین عملکرد سازمانهای موفق با دیگر سازمانها و کم کردن فاصله بین آنها همگی می‌توانند از نتایج الگوبرداری به شمار آیند .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">در گام آتی از مدلهای گوناگون الگوبرداری خواهیم گفت ...</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> </span></span></span></span><p style="text-align: center;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><strong><font color="#ff6600"><span lang="AR-SA">مدلهای گوناگون الگوبرداری </span><span dir="ltr">(Benchmarking)</span><span lang="AR-SA"> کدامند ؟</span></font></strong></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">مدل‌های مختلفی را می‌توان برای الگوبرداری درنظر گرفت ؛ دو مدل متمایزتر ، الگوبرداری برمبنای مقایسه چه چیزهایی و الگوبرداری برمبنای مقایسه چه کسانی هستند . حال به توضیح هریک از موارد ذکر شده می پردازیم :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font color="#ff6600" size="2" face="Tahoma"><strong>الف - الگوبرداری برمبنای اینکه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند : </strong></font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">این مدل با عنوان چه چیزهایی با هم مقایسه شوند شامل انواع ذیل است :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">1- مقایسه براساس عملکرد : در این نوع از الگوبرداری ، سازمانها و صنایع معیارهای عملکرد را با هم مقایسه می‌کنند ؛ به عنوان مثال یک سازمان در زمینه معیارهای مالی و یا معیارهای عملیاتی خود را با سازمان پیشرو مقایسه می‌کند .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">2- مقایسه براساس فرایندهای کاری : در این مدل روشها و فرایندهای کاری سازمانها با یکدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال یک سازمان فرایندهای لازم برای تولید یک محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می‌کند .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">3- مقایسه راهبردی : در این مدل استراتژی سازمانها با یکدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها ، استراتژی خرید سازمانها ، استراتژی تولید و مواردی ازین‌دست با یکدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان از جهت اتخاذ استراتژی مربوطه مورد مقایسه قرار می گیرد .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font color="#ff6600" size="2" face="Tahoma"><strong>ب - الگوبرداری برمبنای اینکه چه کسانی با هم مقایسه شوند :</strong></font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font color="#ff6600" size="2" face="Tahoma"><strong> </strong></font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">این مدل با عنوان چه کسانی با هم مقایسه شوند شامل موارد ذیل است :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- الگوبرداری داخلی : کاربرد این مدل از الگوبرداری معمولا در شرکتها و سازمانهای بزرگ است ؛ از آنجا که یک سازمان بزرگ از زیرمجموعه‌های زیادی تشکیل شده است در این حالت یک بخش یا یک صنعت با بخش یا صنعت دیگر از زیرمجموعه اصلی یا مادر مقایسه می‌شود و به واقع مقایسه داخلی بین بخشهـــای مختلف یک سازمان بزرگ انجام می پذیرد ؛ به عنوان مثال می‌توان به شعبه‌های مختلف </span><span dir="ltr">IBM</span><span lang="AR-SA"> در کشورهـــای متعدد اشاره کرد .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2- الگوبرداری رقابتی</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">: در این حالت محصولات مشابـه از دو شرکت رقیب مورد</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">مقایسه قرار می گیرند</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">. الگوبرداری رقابتی به واقع تعمیم تجزیه‌وتحلیل رقیب و بخشی از فعالیتهای تجزیه‌وتحلیل رقیب بشمار می‌رود ؛ در این حالت بجای تمرکز بر روی عملکرد متوسط صنعت خود ، روی بهترین رقیب تمرکز کرده و او به عنوان بهترین الگو درنظر گرفته می‌شود .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">3- الگوبرداری کارکردی : در این حالت بحث روی مقایسه کارکردهای مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعالیت توزیع یک شرکت با فعالیت توزیع شرکت دیگر مقایسه می‌شود . در این حالت الزامی وجود ندارد که تولیدات دو شرکت حتما یکسان باشند .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">4- الگوبرداری ژنریک : در این حالت حد و مرزی برای الگوبرداری وجود ندارد ؛ الگوبرداری ژنریک یک حالت ساختگی و تصنعی است . در اینجا با ساخت یک مدل فرضی بهترین الگوبرداری صورت می‌گیرد و تمرکز بر روی فرایندهای کاری ممتاز و عالی است ؛ این نوع الگوگیری بسیار موثر ولی درعین‌حال دشوار است .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">در گام آتی گوشه‌ای از چالشهای موجود بر سر راه الگوبرداری را بیان خواهیم نمود ...</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> </span></span></span></span><p style="text-align: center;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><strong><font color="#ff6600"><span lang="AR-SA">در طول پروسه الکوبرداری </span><span dir="ltr">(benchmarking)</span><span lang="AR-SA"> به چه نکاتی باید توجه نمود ؟</span></font></strong></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font color="#ff6600" size="2" face="Tahoma"><strong> </strong></font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">یکی از موانع بر سر راه الگوبرداری امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهای پیشرو از دراختیار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل می‌آورند ؛ خودبینی و غرور نیز می‌تواند از پیشبرد اهداف و بکارگیری الگوبرداری جلوگیری کند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اولیه الگوگیری می‌تواند از آفتهای آن بشمار آید . باید توجه داشت که الگوبرداری فقط شامل بحثهای کیفی نیست ، الگوگیری شامل تجزیه‌وتحلیل کیفی و کمی است ؛ معمولا کمک گرفتن از مشاوران خوب است ولی نباید بر مشاوران زیاد تاکید کرد . استفاده از کارشناسان داخلی می‌تواند بسیار ثمربخش‌تر باشد ؛ باید توجه داشت که اگر سازمان الگوپذیر ، خود در فرایند جمع‌آوری اطلاعات و داده‌ها دخالتی نداشته باشد ، الگوبرداری نمی‌تواند برای آن سازمان بهبودی حاصل کند ؛ افراد درون سازمان حتما باید در این امر شرکت کنند ؛ ذکر این نکته لازم است که الگوبرداری فقط مقایسه اعداد و ارقام نیست ، همچنیــن یک فعالیت کوتاه و یک مرحله‌ای نیست که یک شبه برای سازمان بهبودی به ارمغان آورد . برای تحقق اهداف نهایی الگوبرداری باید مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانید .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">در گام آتی گامهای اساسی در پیاده‌سازی الگوبرداری را مورد بررسی قرار خواهیم داد ...</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><br /></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><strong><font color="#ff6600"><span lang="AR-SA">گامهای اساسی در الگوبرداری </span><span dir="ltr">(Benchmarking)</span><span lang="AR-SA"> کدامند ؟</span></font></strong></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font color="#ff6600" size="2" face="Tahoma"><strong> </strong></font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">اصولا فرایند کار در الگوبرداری به فرهنگ و شرایط هر محیط وابسته است اما به طور کلی در هر شرایط پنج مرحله کلی به شرح زیر حاکمند که الگوی کلی کار را تعریف می‏نمایند :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- برنامه‌ریزی </span><span dir="ltr">(Planning)</span> <span lang="AR-SA">: </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">براساس تجارب ، برنامه‌ریزی مهمترین فاز فرایند الگوگیری است ؛ در این مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداری انجام می‌گیرد . طبعا این انتخاب بر اساس استراتژی سازمان و مشکلات موجود است ؛ پس از آن می‌بایست تیم الگوگیری تشکیل شود . افراد این تیم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب می‌شوند و قطعا این تیم می‌بایست با مدیریت ارشد در ارتباط باشد ؛ این ارتباط می‌تواند از طریق یکی از مدیران که عضو تیم است نیز انجام پذیرد . شناخت کامل و مستندسازی کاری که باید الگوگیری شود ، همچنین تشخیص مشکلات و گلوگاهها در این مرحله صورت می‌پذیرد . تعیین معیارهای ارزیابی و شاخصهای مقایسه نیز جزء این مرحله است . اقدامات لازم در این مرحله به این صورت خلاصه می‌شود :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- </span><span lang="AR-SA">انتخاب فرایندی که بر اساس استراتژی شرکت باید الگوپذیر شود .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2- </span><span lang="AR-SA">تشکیل تیم الگوبرداری .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">3- درک و مستندسازی فرایندی که الگوپذیر می‏شود .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">4- </span><span lang="AR-SA">ایجاد معیارهای اندازه‏گیری عملکرد فرایند (کیفیت ، زمان ، هزینه)</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2- جستجو و بررسی </span><span dir="ltr">(Searching)</span><span lang="AR-SA"> : </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">شناسایی شرکتها و سازمانهای پیشرو ، جستجو برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداکردن سازمانهایی که عملکرد بهتری دارند در این مرحله صورت می‌پذیرد . پس از پیداکردن سازمانهای موردنظر ، از بین آنها بهترین انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اولیه با آن سازمان آغاز می‌شود . اقدامات لازم در این مرحله نیز به این صورت خلاصه می‌شود :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">1- طراحی فهرستی از معیارهایی که یک شرکت الگوده مطلوب باید داشته باشد .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">2- جستجوی شرکای الگوده مستعد و بالقوه .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">3- مقایسه نامزدها و انتخاب بهترین شریک مناسب برای الگوگیری از آن .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">4- برقراری تماس با شریک انتخابی و بدست آوردن پذیرش برای شریک شدن در بررسی .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">3- مشاهده </span><span dir="ltr">(Observing)</span> <span lang="AR-SA">: </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">در این مرحله هدف اصلی شناخت حاصل کردن و مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو است که قطعا نیاز به جمع‌آوری اطلاعات دارد ؛ اطلاعات موردنظر می‌توانند در سه سطح جمع‌آوری شوند : شناسایی سطح عملکرد سازمان پیشرو ، شناخت روش کار و شناخت عوامل ایجادکننده و محرک جهت عملکرد بهتر . در این فاز با شناسایی نیازهای اطلاعاتی ، اطلاعات موردنظر جمع‌آوری شده و توسط ابزارهای مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد . اقدامات لازم در این مرحله عبارنتد از :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- </span><span lang="AR-SA">تشخیص نیازهای اطلاعاتی .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">2- </span><span lang="AR-SA">انتخاب روش یا وسیله برای جمع‌آوری اطلاعات و داده‏ها .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">3- </span><span lang="AR-SA">مشاهده و بسط .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span dir="ltr"><font size="2" face="Tahoma">4</font></span><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">-</font></span><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">تجزیه و تحلیل </span><span dir="ltr">(Analysis)</span> <span lang="AR-SA">: </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شکاف بین سطح</span><span lang="AR-SA" dir="ltr"> </span><span lang="AR-SA">عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در این مرحله می‌بایستی علل ریشه ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن مورد بررسی دقیق قرار گیرند . برای این کار می‌بایست اطلاعات را بدرستی دسته‌بندی کرد ؛ بیشترین تاکید بر اطلاعات مفید است . پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شکافهای موجود تشخیص داده می‌شود . روش انجام کار بدین صورت است :</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">1- </span><span lang="AR-SA">مرتب‌سازی و جمع‌آوری داده‏ها و اطلاعات .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">2- کنترل کیفیت اطلاعات و داده‏ها .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">3- </span><span lang="AR-SA">نرمال‏سازی داده‏ها .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">4- تشخیص فاصله و شکاف در عملکرد .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">5- </span><span lang="AR-SA">تشخیص علل فاصله عملکرد .</span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">5-</span><span lang="AR-SA">تطبیق </span><span dir="ltr">(Adapting)</span><span lang="AR-SA"> : </span></font></font></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">بدان معنا که سیاستی که بر اساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می‌بایستی موردپذیرش قرار گیرد ؛ هدف اصلی از این کار ایجاد تحول و بهبود است . بنابراین اطلاعات به دست آمده و روشهای اجرایی جهت تحقق اهداف می‌بایست مورد توافق و پذیرش کل سازمان باشد . برای این امر می‌بایست نظر دیگران جلب شده و آنها متقاعد شوند ؛ پس از آن می‌بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده‌سازی کرد . قطعا می‌بایست بر میزان پیشرفت نظارت دقیق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند . روند فوق به چرخه الگوبرداری نیز معروف است . روش انجام کار عبارت است از :</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">1- اطلاع دادن یافته‏های مرحله تحلیل و فراهم کردن زمینه پذیرش آنها .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">2- ایجاد اهداف عملیاتی برای بهبودها .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">3- طراحی یک برنامه اجرا برای بهبودها .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">4- اجرای برنامه بهبود .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">5- نمایش پیشرفت کار .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span lang="AR-SA"><font size="2" face="Tahoma">6- اتمام بررسی با یک گزارش نهایی و بررسی از طریق بازخورد .</font></span></p> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span dir="ltr"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p><font size="2" face="Tahoma"> <p align="justify" dir="rtl" class=" "><span dir="ltr"><font size="2" face="Tahoma"> </font></span></p> </font></span></span></span></span><div style="text-align: right; color: rgb(153, 153, 153);"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"><font size="2" face="Tahoma"><p align="justify" dir="rtl" class=" "><font size="2"><font face="Tahoma"><span lang="AR-SA">منبع</span></font></font><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"><font size="2" face="Tahoma"><font size="2"><font face="Tahoma"><span dir="ltr">سایت حرکت</span></font></font></font></span></span></span></span><font size="2"><font face="Tahoma"><span dir="ltr">  </span></font></font></p></font></span></span></span></span><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent__ctl2_Label1"><font size="2" face="Tahoma"><p align="justify" dir="rtl" class=" "></p></font></span></span></span></span><p style="text-align: center;">در صورت تمایل در مورد دریافت خدمات مشاوره در این زمینه، با ما تماس بگیرید. 09192155133</p><p style="text-align: left;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p></div><span><span id="_ctl0__ctl2__ctl0_rtl_dlContent"><span> </span></span></span><p> </p> Mon, 14 Nov 2011 11:04:38 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-106.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-105.aspx <a target="_blank" href="http://i25.tinypic.com/29y09ok.jpg">1.هدف از ایمنی پیشگیری از حوادث است</a> <p><a target="_blank" href="http://i28.tinypic.com/214fnp.jpg">2. از ایمنی استراحت نخواهید </a></p> <p><a target="_blank" href="http://i32.tinypic.com/2607vx5.jpg">3. ...و من فکر می کردم جلسات ایمنی کسل کننده است</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i28.tinypic.com/29l0bj4.jpg">4. در یافتن موارد ناایمن با دقت باشید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i1.tinypic.com/85cxes7.jpg">5. دربها را بادقت باز کنید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i10.tinypic.com/8e5yvwg.jpg">6. تابلو ها برای ایمنی شما هستند به آنها توجه کنید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i6.tinypic.com/8ebe986.jpg">7. خطرات را بدون درنگ گزارش دهید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i10.tinypic.com/7wzactc.jpg">8. توصیه های ایمنی ضامن سلامتی ماست</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i16.tinypic.com/6upigxe.jpg">۹. بیشتر فکر کنیم. حوادث قابل پیشگیری هستند</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i17.tinypic.com/81k1x8p.jpg">10. عوامل تاثیر گذار بر بروز یک حادثه</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i2.tinypic.com/7xt60b5.jpg">11. اولین اشتباه, آخرین اشتباه است</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i17.tinypic.com/6u6qwdg.jpg">12. یک روز ایمن را باسقوط ازدست ندهید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i1.tinypic.com/87mjy34.jpg">13. به پشت خود اجازه استراحت دهید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i9.tinypic.com/6pzfbzl.jpg">14. تا محدوده قابل دسترس از نردبان استفاده نمایید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i16.tinypic.com/8e11nra.jpg">15. محل کار خود را همیشه پاکیزه نگهدارید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i10.tinypic.com/7wej8jq.jpg">16. اگه کاری غیر ایمن بنظر می رسد آن کار حتما خطرناک است</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i14.tinypic.com/7xcwygj.jpg">17. سیم های زخمی می توانند منجر به آتش سوزی شوند</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i1.tinypic.com/73nim8j.jpg">18. اصول جابجایی اجسام</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i16.tinypic.com/872o0m1.jpg">19. من تاحالا توکارم هیچ حادثه ای نداشتم!!!</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i4.tinypic.com/6lmpug1.jpg">20. سلامتی بالاترین نعمت است,آن را به آسانی ازدست ندهید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i4.tinypic.com/6tbya38.jpg">21. از چشمهایتان محافظت نمایید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i1.tinypic.com/6xlm7eo.jpg">22. حفاظها مراقب شما هستند آنها را در محل خود قرار دهید</a></p> <p><a target="_blank" href="http://i9.tinypic.com/7wzznmd.jpg">23. برق خادم شماست ولی میتواند قاتل شما هم باشد</a></p> <a target="_blank" href="http://i1.tinypic.com/85zaumu.jpg">24. قبل از استفاده از مواد شیمیایی MSDS آن را بخوانید</a><p> </p> Mon, 14 Nov 2011 10:59:13 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-105.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-104.aspx <p style="text-align: right;"> مدل فرایندی APQC PCF مدل طبقه‌بندی فرایندی ارایه شده توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC) است که به نام (PCF (Process Classification Framework شناخته می‌شود.</p><p style="text-align: right;">این مدل که از بررسی و الگوبرداری از صدها سازمان برتر جهانی به دست آمده، کلیه فرایندهای یک سازمان تولیدی ـ خدماتی را در چهار سطح ارایه می‌کند:</p><p style="text-align: right; color: rgb(0, 0, 153);"><strong> طبقه‌های فرایندی (Category)</strong></p><p style="text-align: right; color: rgb(0, 0, 153);"><strong> گروه‌های فرایندی (Process Group)</strong></p><p style="text-align: right; color: rgb(0, 0, 153);"><strong>فرایند (Process)</strong></p><p style="text-align: right; color: rgb(0, 0, 153);"><strong> فعالیت‌های کسب و کار (Activity) </strong></p><p style="text-align: right;"><br /></p><p style="text-align: right;"><strong>فرایندهای سازمان در این مدل به دو دسته تقسیم می‌شوند:</strong></p><p style="text-align: right;">1- فرایندهای عملیاتی</p><p style="text-align: right;">2- فرایندهای مدیریت و پشتیبانی </p><p style="text-align: right;"> این مدل از هر نظر کامل‌ترین مدل مرجع فرایندی موجود در دنیای مدیریت است که در آن تلاش شده تمامی فرایندهای موجود سازمان، تا حد امکان تا سطح فعالیت شناسایی شوند. به این ترتیب یک Best Practice کامل در مورد فرایندها ایجاد شده است که شما با استفاده از آن هم می‌توانید ببینید که چه فرایندهایی را در سازمان‌تان لازم دارید و هم ببینید آن فرایندها باید به چه شکلی انجام شوند.</p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;"><strong>این مدل دارای ۵ فرایند اصلی و ۷ فرایند پشتیبانی است.</strong></p><p style="text-align: right;"> این تعریف از فرایند در سطح اول مدل به‌معنای همان طبقه‌های فرایندی (Category) است و نه فرایند به معنای مصطلحی که همه می‌شناسیم.</p><p style="text-align: right;">منطق مدل PCF برای تقسیم‌بندی فرایندها در سطح یک،منطقی کاملا وظیفه‌گرا (Functional) است: هر چند این مدل یک کلیت یک‌پارچه دارد، در عین حال هر بخش از آن هم به شکلی طراحی شده که می‌توانید به صورت جداگانه از آن استفاده کنید. به این ترتیب است که زیرفرایندهای تکراری در مقایسه‌ی طبقه‌های فرایندی مختلف این مدل زیاد دیده می‌شود (مثلا استراتژی که هم در فرایند اصلی “توسعه‌ی چشم‌انداز و استراتژی” وجود دارد و هم در فرایند پشتیبانی “مدیریت فناوری اطلاعات.”)</p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;">مدل APQC PCF ـ که ویرایش اول آن در سال ۱۹۹۲ با مشارکت بنیاد APQC و گروهی از اعضای این سازمان تدوین شد و آخرین نسخه‌ی آن یعنی ۵٫۰٫۱٫ در سال  ۲۰۰۸ منتشر شده‌ ـ دارای یک مدل فرا صنعتی (Cross-Industry) و ۱۱ مدل خاص صنایع گوناگون (صنایع: هوا ـ فضا و دفاعی، خودروسازی، بانکداری، خبرپراکنی، محصولات مصرفی، آموزش، تولیدکنندگان انرژی الکتریکی، بالادستی نفت، پایین‌دستی نفت، دارویی و مخابرات) است.</p><p style="text-align: right;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><p style="text-align: right;">به این ترتیب شما هم می‌توانید مدل اصلی را برای استفاده‌ی خودتان به‌کار بگیرید و هم در صورتی که در یکی از صنایع ۱۱ گانه‌ی فوق فعالیت می‌کنید، از مدل خاص صنعت خودتان بهره‌برداری کنید.</p><p style="text-align: right;"><strong>مدل فرا صنعتی APQC </strong>را در شکل زیر مشاهده می کنید:</p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;"><a href="http://gozareha.com/wp-content/uploads/2010/11/apqc.png"><img width="557" height="588" class="aligncenter size-full wp-image-2279" title="apqc" src="http://gozareha.com/wp-content/uploads/2010/11/apqc.png" /></a></p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;">بنیاد APQC به تازگی نتایج پیمایش خود را در زمینه‌ی کاربرد مدل‌های مرجع فرایندی (از جمله مدل خودش) منتشر کرده است. نتایج این پیمایش را می‌توانید از <a href="http://www.apqc.org/knowledge-base/download/143621/a%3A1%3A%7Bi%3A1%3Bs%3A1%3A%222%22%3B%7D/inline.pdf?destination=node/143621" target="_blank">این‌جا</a> در قالب فایل PDF دانلود کنید.</p><p style="text-align: right;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><p style="text-align: right;">چند نکته جالب در این تحقیق :</p><div style="text-align: right;"> </div><ul style="text-align: right;"><li>دو شرکت ایرانی (<a href="http://www.kayson-ir.com/" target="_blank">شرکت کیسون</a> و <a href="http://www.sb24.com/" target="_blank">بانک سامان</a>) در میان ۷۶ سازمان مشارکت‌کننده در این تحقیق بوده‌اند! عجیب‌تر این‌که در صنعت بانک‌داری تنها شرکتی که مورد بررسی قرار گرفته بانک سامان بوده است. </li><li>جنبش (!) اقتباس کردن از مدل‌های مرجع فرایندی تاریخ‌چه‌ی چندانی ندارد و طبق شواهد از حدود سال ۱۹۸۹ آغاز شده (جالب! یعنی تقریبا هم‌زمان با طرح مباحث <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering" target="_blank">مهندسی مجدد</a> توسط همر و چمپی.)</li><li>امروزه همه تقریبا اهمیت استفاده از این مدل‌ها را درک کرده‌اند و به قول APQC این سفر را آغاز کرده‌اند؛ هر چند این حوزه هنوز جای کار بسیار زیاد دارد.</li><li><br /></li><li><strong>۳ مورد از مهم‌ترین دلایل استفاده از مدل‌های مرجع فرایندی به ترتیب عبارتند از: </strong></li><li>بهینه‌کاوی (Benchmarking) فرایندهای سازمان،</li><li> تعریف فرایندها در حالت بین ـ وظیفه‌ای (Cross-functional) </li><li> مدیریت محتوا.</li><li>۷۰ درصد پاسخ‌دهندگان دارند خودشان را برای آغاز پروژه‌های <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management" target="_blank">مدیریت فرایندهای کسب و کار</a> (BPM) گرم می‌کنند. این عدد در میان استفاده‌کنندگان از مدل‌های مرجع فرایندی ۹۰ درصد است.</li><li>خوب از چه مدل‌های مرجع فرایندی استفاده می‌شود؟ اغلب کسانی که از مدل‌های مرجع فرایندی استفاده می‌کنند گفته‌اند که این مدل‌ها یا فراتر از نیاز آن‌ها هستند و یا دارای نقص هستند. بنابراین ۲۴ درصد از آن‌ها (بالاترین درصد نسبت به مدل‌های استاندارد موجود) گفته‌اند که مدل‌شان را خودشان با سفارشی‌سازی (Customization) مدل‌های استاندارد می‌سازند. در میان مدل‌های استاندارد مدل APQC PCF با درصد استفاده‌ی ۲۲ درصد، اول است و مدل‌هایی مثل <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library" target="_blank">ITIL</a>، <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain" target="_blank">زنجیره‌ی ارزش پورتر</a> و <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/COBIT" target="_blank">COBIT</a> و <a href="http://www.opengroup.org/togaf/" target="_blank">TOGAF</a> به ترتیب در مقام‌های بعدی قرار دارند (جالب است که مثلا مدل مرجع معماری دولت فدرال آمریکا (<a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Federal_Enterprise_Architecture" target="_blank">FEAF</a>) در رده‌های بسیار پایین قرار گرفته. این یا بدان معنا است که هنوز پروژه‌های معماری فرایندی با پرو‌ژ‌های معماری سازمانی خیلی مرتبط نشده‌اند یا این‌که واقعا استفاده از FEAF خیلی گسترده نیست. من حدسم این است که اولی باید درست‌تر باشد.)</li><li>۵۶ درصد شرکت‌کنندگان گفته‌اند که به‌کارگیری مدل‌های مرجع فرایندی برای آن‌ها منفعتی (حالا چه ملموس و چه غیر ملموس) داشته است.</li><li><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></li></ul><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;"><strong>شکل چرخه‌ی عمر مدل‌های مرجع فرایندی </strong>هم از این تحقیق واقعا نکات بسیار جالبی را در بردارد:</p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;"><a href="http://gozareha.com/wp-content/uploads/2010/11/pcf-lifecycle.png"><img width="519" height="396" class="aligncenter size-full wp-image-2281" title="pcf-lifecycle" src="http://gozareha.com/wp-content/uploads/2010/11/pcf-lifecycle.png" /></a></p><div style="text-align: right;"> </div><p style="text-align: right;"></p><p style="text-align: center;"><span style="color: rgb(102, 102, 102);">گردآوری: www.IQnet.ir</span></p><p style="text-align: center;">در صورت تمایل در مورد دریافت خدمات مشاوره در این زمینه، با ما تماس بگیرید. </p><p style="text-align: center;">09192155133</p><p style="text-align: right;"> </p> Mon, 14 Nov 2011 10:40:00 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-104.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-103.aspx <P dir=rtl>به نام خدا</P> <P dir=rtl><B>" معرفی اجزاء فرآيندهای مديريت استراتژيک "</B></P> <P dir=rtl>فرهنگ و ادبيات برنامه ريزی ، مديريت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فرايند مديريت استراتژيک است که هر کدام به روشهای متفاوتی به تدوين و راهبری فعاليتهای اين فرايند می پردازد . جهت آشنايی هر چه بيشتر همکاران محترم با مدلهای مختلف برنامه ريزی استراتژيک و اجزاء هر کدام ابتدا مروری اجمالی بر اجزاء مطروحه در فرايندهای برنامه ريزی خواهيم داشت و در قسمتهای بعدی اين مجموعه برخی مدلهای فرايندی متداول را معرفی خواهيم نمود . با عنايت به اين موضوع برخی از اجزاء مدلهای برنامه ريزی استراتژيک که از اهميت و کاربرد بيشتری برخوردار هستند به ترتيب ذيل مورد اشاره قرار خواهيم داد تا درک و فهم مشترکی نسبت به هر يک از اين اجزاء فراهم شود .</P> <P dir=rtl><B>1 </B><B>–</B><B>ماموريت / رسالت :</B></P> <P dir=rtl>بنا به تعريف ، رسالت عبارت است از فلسفه وجودی و يا نقشی که يک مجموعه ( مانند دانشگاه ) در جامعه بر عهده گرفته تا با ايفای آن ، خدمات مورد نظر را ارائه دهد و نيازهای جامعه را برآورده سازد . </P> <P dir=rtl><B>2-چشم انداز :</B></P> <P dir=rtl>چشم انداز يا دورنما ، توصيفی است از شرايط آينده سازمان و به عبارت ديگر ، تصويری است از وضعيت سازمان ، زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست يافته باشد . بدين ترتيب توجيهی روشن ، مشخص و قابل دفاع از اينکه چرا و چه انتظاری از سازمان می رود حاصل می شود و امکان موفقيت سازمان با تصوير روشنی که از آينده آن بدست می آورند محتمل تر خواهد شد . از طرف ديگر توافق به آينده سازمان ، همه نيروهای مجموعه را همسو و هم جهت ساخته ، آرمان مشترکی را بين اعضاء مجموعه فراهم می سازد<B> . </B></P> <P dir=rtl><B>3- ارزشها :</B></P> <P dir=rtl><B> </B>ارزشهای سازمانی زيربناهای فرهنگ سازمانی می باشند . يعنی چيزی که شرط بقا و رشد سازمان است و بعبارت ديگر اصول و راهنمای سازمانها بوده و بعنوان رهنمودهايی جهت تصميم گيری ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می گيرند . ارزشها همان بايدها و نبايدهای سازمان هستند که آرمانها و ماموريت سازمان بر مبنای آنها تدوين می شوند و چشم انداز مطلوب سازمان در اين راستا شکل می گيرد . لذا در شرايط متغير آنچه تغيير می کند ماموريت سازمان می باشد نه ارزشهای سازمان .</P> <P dir=rtl><B>4-شناخت و تحليل محيط داخلی / خارجی :</B></P> <P dir=rtl>مجموعه فعاليتهای سازمان در بستر دو محيط داخلی و خارجی آن انجام می شود . شناخت صحيح عوامل تاثيرگذار محيط ، تيم برنامه ريزی را در يافتن راهبردهايی که شرکت را متحول سازد کمک خواهد کرد . معمولا شرايطی که بر سازمان احاطه داشته و بر آن تاثير می گذارد از نظر نحوه تاثير گذاری به دو دسته تقسيم می شوند :</P> <P dir=rtl>الف – آنهايی که بطور مستقيم و از درون سازمان تاثير دارند .</P> <P dir=rtl>ب – آنهايی که در سطح کلان و از بيرون سازمان اثر می گذارند .</P> <P dir=rtl>بر همين اساس عوامل داخلی يا درونی ، عواملی هستند که در درون سازمان وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می باشند . همچنين عوامل خارجی يا بيرونی نيز عواملی هستند که خارج از کنترل سازمان بوده ، وليکن بطور مستقيم و يا غير مستقيم بر عملکرد شرکت تاثير می گذارند . </P> <P dir=rtl>شناسايی و تجزيه و تحليل هر يک از عوامل داخلی و خارجی سازمان منجر به تهيه فهرست نقاط قوت و ضعف (ناشی از تجزيه و تحليل عوامل داخلی سازمان) و فرصتها و تهديد ها (ناشی از تجزيه و تحليل عوامل خارجی سازمان) خواهد شد . </P> <P dir=rtl>نقطه قوت (S) : موردی است که سازمان در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز مثبت و توانايی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد .</P> <P dir=rtl>نقطه ضعف (W) : مورد است که سازمان در صورت انجام يا داشتن آن از امتياز منفی و عدم توانايی برخوردار خواهد شد .</P> <P dir=rtl>فرصت (O) : پتانسيل نهفته ای است که بهره گيری از آن سازمان را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزايای قابل ملاحظه ای برای سازمان خواهد داشت . بعبارت ديگرمنفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است . </P> <P dir=rtl>تهديد (T) : برعکس فرصت ، عاملی است که مانع حرکت ، رشد و بالندگی سازمان می شود . بعبارت ديگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نيامده است . </P> <P dir=rtl><FONT color=#666666>  گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#666666>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P dir=rtl><B>5- ذينفعان :</B></P> <P dir=rtl>به آن گروه از افراد حقيقی و حقوقی گفته می شود که به نوعی نسبت به عملکرد سازمان دارای منافعی هستند و لذا علاقه آنها بايد مورد توجه قرار گيرد .</P> <P dir=rtl><B>6- رقبا :</B></P> <P dir=rtl>آن گروه از افراد و سازمانهايی هستند که حداقل در يکی از اهداف با سازمان وجه اشتراک دارند .</P> <P dir=rtl><B>7- مشتريان :</B></P> <P dir=rtl>مشتری شخصی است حقيقی يا حقوقی که طالب خدمات سازمان است .</P> <P dir=rtl><B>8- تامين کنندگان :</B></P> <P dir=rtl>تامين کنندگان شامل آن گروه از شرکتها و سازمانهايی هستند که با تامين منابع برای سازمان می پردازند . از اين جمله می توان به منابع مالی ، مواد ، نيروی انسانی ، علمی و امثالهم اشاره نمود .</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><B>9- وظايف / مقررات :</B></P> <P dir=rtl>منظور از وظايف ، امور متناسب با حوزه فعاليت سازمان است که از جهت منطقی ، انجام آن امور می تواند به عهده آن سازمان گذارده شود و به نوع رسمی و غير رسمی قابل تفکيک است . منظور از وظايف رسمی ، وظايفی است که از جانب مقامات بالاتر به مجموعه مورد نظر ابلاغ شده است . وظيفه غير رسمی نيز وظيفه ای است که به سازمان ابلاغ نشده ، ولی تحت شرايط خاصی توسط سازمان انجام می شود . </P> <P dir=rtl>منظور از مقررات نيز بايدها و نبايدهايی است که سازمان در اجرای وظايف خود در جهت محقق سازی ماموريت و اهدافی که برای خود متصور است ، بايد به آنها پايبند باشد .</P> <P dir=rtl><B>10- موضوعات و حوزه های استراتژيک :</B></P> <P dir=rtl>منظور از تعيين موضوعات استراتژيک ، توان شناسايی موضوعات استراتژيک مبتلا به سازمان ، به منظور يافتن استراتژی مناسب برای دستيابی به اهداف مطلوب و تحقق رسالت سازمان می باشد . </P> <P dir=rtl><B>11- ماهيت استراتژی :</B></P> <P dir=rtl>منظور از ماهيت استراتژی ، جوهره حرکت و عمده ترين استراتژی است که ماهيت و چگونگی حرکت سازمان را جهت محقق سازی ماموريت و اهدافی که برای خود متصور است نمايان می سازد . ماهيت استراتژی يک سازمان بصورت متداول حرکتهای استراتژيکی است که در راستای توسعه ، ثبات و يا کاهش ( در قالب استراتژيهای جزئی تر ) و يا تلفيقی از توسعه ، ثبات و کاهش به مرحله اجرا گذاشته می شود .</P> <P dir=rtl><B>12- فرموله کردن استراتژی :</B></P> <P dir=rtl>فرموله کردن يا تدوين استراتژی ، تعيين متغيرهای استراتژيک و سپس مدلسازی موضوع مورد نظر در قالب يک ماتريس و يا مدل تصميم گيری است که منجر به اتخاذ تصميم و يا راهبرد مبنی بر تعيين ماهيت استراتژی اصلی سازمان می گردد . اين اقدام کمک می کند تا بتوان چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محيط را با انتخاب مناسبترين ماهيت استراتژی اصلی تعيين نمود .</P> <P dir=rtl><B>13- انتخاب استراتژی اولويت دار :</B></P> <P dir=rtl>پس از تدوين استراتژی ها بايد برحسب درجه اهميت هريک اولويت خاصی را برای آنها قرارداد . درعين حال بايدآنها را بر مبنای معيارهای مطلوبيت از نظر انتظارات جامعه و ذينفعان نيز برگزيد . در ادامه به منظور اجرای اثربخش استراتژی بايد فرايندهای اجرا را برای شناخت امتيازات راه چاره های استراتژيک موجود مورد بررسی قرار داد . </P> <P dir=rtl><B>14- اهداف کيفی و اهداف کمی / ساليانه :</B></P> <P dir=rtl>به کمک اهداف کيفی می توان جهت حرکت و به کمک اهداف کمی مقدار حرکت را در واحد زمان مشخص ساخت .</P> <P dir=rtl>هدفهای ساليانه عبارتند از ، نتيجه های مورد نظر سازمان طی يک دوره يکساله ، اينگونه هدفها در راستای اهداف بلند مدت مطرح شده و جزييات بيشتر و عملياتی تری را در بر می گيرند و بايد دارای ويژگيهای خاص زير باشند :</P> <P dir=rtl>1)    مطالعه شده باشند . </P> <P dir=rtl>2)    صراحت داشته باشند .</P> <P dir=rtl>3)    محاسبه شده باشند .</P> <P dir=rtl>4)    مربوط به مدتی معين باشند .</P> <P dir=rtl>5)    متکی بر هزينه های معين باشند .</P> <P dir=rtl>6)    واقعگرا باشند .</P> <P dir=rtl>7)    متضمن راه حلهای عملی باشند .</P> <P dir=rtl>8)    با اهداف کلان و ساير برنامه ها هماهنگ باشند .</P> <P dir=rtl>9)    شامل فعاليتهای لازم باشند .</P> <P dir=rtl>10)توالی و استمرار داشته باشند .</P> <P dir=rtl>11)متناسب با قدرت اجرايی باشند .</P> <P dir=rtl>12)با نظر و مشورت مجريان باشند .</P> <P dir=rtl>13)قابل نظارت ، ارزيابی و کنترل باشند .</P> <P dir=rtl><B>15- پياده سازی استراتژی :</B></P> <P dir=rtl>پس از تعيين استراتژی های اولويت دار ، نوبت به اجرای آن می رسد . برای اين منظور سازمان نسبت به تبديل استراتژی به طرحها و برنامه های مشخص و عملياتی در يک دوره زمانی معين و با تخصيص منابع مشخص ، اقدام می نمايد . </P> <P dir=rtl><B>16- سياست و خط مشی / روش و رويه / دستور :</B></P> <P dir=rtl>پس از مشخص شدن استراتژی اولويت دار که مشخص کننده راه اصلی حرکت مجموعه است . وضع چارچوب هايی جهت تفويص اختيار برای تصميم گيری مديران ميانی به منظور تسهيل در تصميم گيريهای بعدی (ضمن اعمال نظرات مديريت عالی) ضروری است . اين چارچوبها که برای مديران حوزه های اجرايی از جهاتی محدودکننده و از جهاتی راهنما هستند ، سياستها ناميده می شوند . </P> <P dir=rtl>خط مشی نيز عبارت از يک راهنمای عمومی جامع و مشروح شامل يک سلسله ضوابط ، مقررات و قواعد کلی در تصميم گيري ها ، انجام وظايف ، اقدامات و عمليات هر يک از افراد سازمان ، بويژه مسئولين و مديران و سرپرستان در قلمرويی کاملا محدود برای رسيدن به هدف يا اهداف نهايی است . بطور خلاصه قواعد انجام کار در يک سازمان راخط مشی می نامند .</P> <P dir=rtl> رويه به معنی ترتيب و روشی منظم برای اجرای سياستها و خط مشی ها است و در واقع ترتيب دقيق و مشروح کليه فعاليتهای لازم بر حسب تقدم و تاخر و توالی زمانی برای دستيابی به يک هدف معين می باشد .</P> <P dir=rtl>روش حاکی از جزئيات نحوه انجام هر فعاليت است و سرانجام دستور شامل فعاليتها و اقدامهای خاصی است که به درخواست مسئولين مافوق صورت می گيرد . </P> <P dir=rtl><B>17- کنترل و ارزيابی استراتژی :</B></P> <P dir=rtl>فرايند تدوين استراتژی بيشتر جنبه ذهنی دارد و مبتنی بر سعی و خطا است . لذا نخستين ارزيابی و آزمون واقعی استراتژی تنها پس از پياده شدن آن امکانپذير است و اين امر مستلزم ارائه روشهاي نظارت و کنترل توسط مديريت است ، تا اطمينان حاصل شود که برنامه استراتژيک به نحو مطلوبی در حال اجرا و پياده سازی است .</P> <P dir=rtl>در اين ميان کنترل عملياتی ، فرايند کسب اطمينان از اين است که عملکرد سازمان منطبق با برنامه های تعريف شده باشد ، در حالی که کنترل استراتژيک ، ارزيابی مفروضات برنامه در طول مدت اجرای برنامه است .</P> <P dir=rtl><B>18- اندازه گيری عملکرد :</B></P> <P dir=rtl>اندازه گيری عملکرد ، تحليل فاصله و عندالزوم ايجاد حرکتی اصلاحی ، اطمينان از دستيابی به اهداف و راهبردهايی است که در طول برنامه تنظيم شده است . در اين حرکت بصورت مستمر نسبت به تجديد نظر و بازبينی عوامل تاثيرگذار و تاثيرپذير اقدام شده و پس از ارزيابی کارايی و اثربخشی خروجی ها و نتايج برنامه ، نسبت به اصلاح و بازخورد و تعديل برنامه اقدام می شود . </P> <P dir=rtl><B>19- نهادينه سازی استراتژی :</B></P> <P dir=rtl>اينکه راهبردها بايد نهادينه شوند ، به اين معنی است که در تمام عمليات روزمره سازمان ملاحظه و آثار آن تسری يابد و تنها به اين ترتيب می توان نسبت به تاثير راهبردها و برنامه های اجرايی آن بر عملکرد سازمان اميدوار بود . </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><FONT color=#666666>  گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#666666>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P dir=rtl><B>20- برنامه ريزی عملياتی :</B></P> <P dir=rtl>تقسيم اهداف بلندمدت به اهداف با طول زمانی کوتاهتر ، برآورد منابع مورد نياز ، تعيين و تنظيم و پياده سازی برنامه خاص برای رسيدن به آن اهداف با استفاده بهينه از منابع و بر اساس استراتژی های تعيين شده می باشد .</P> <P dir=rtl><B>21- بودجه بندی :</B></P> <P dir=rtl>بودجه بندی ، تمرکز عمليات حول محور مالی است که دامنه برنامه ريزی آن کوتاه و بمدت يکسال و اساس آن پيش بينی درآمدها و هزينه ها طی دوره برنامه ريزی است .</P> <P dir=rtl><B>22- فرهنگ استراتژيک :</B></P> <P dir=rtl>فرهنگی است که وجود حاکميت آن در سازمان ، قابليت واکنش مناسب و بموقع را در مقابل تغييرات و شرايط محيطی افزايش ميدهد . سازمانهای دارای فرهنگ استراتژيک ، ضمن داشتن نگرش بلند مدت ، به هر دو عامل درونی و برونی سازمان توجه دارند و برای برتری تلاش می کنند .</P> <P dir=rtl>  قسمت دوم: <STRONG>" فرآيندهای عمومی برنامه ريزی استراتژيک "</STRONG></P> <P dir=rtl>فرايند برنامه ريزی استراتژيک با توجه به عوامل محيطی برای شناخت آينده و بقاء سازمان دارای مراحلی است . برای طی اين مراحل نيز ابزارهايی وجود دارند که در ذيل به مرور آنها خواهيم پرداخت .</P> <P dir=rtl>مراحل کلان اين فرايند پايه ای و عمومی شامل اين موارد است گرچه در تقدم و تاخر آن تفاوت ديدگاه نيز وجود دارد :  </P> <P dir=rtl>1 ) تدوين چشم انداز و ارکان جهت ساز </P> <P dir=rtl>2 ) شناخت و طرح مسئله </P> <P dir=rtl>3 ) جمع آوری اطلاعات محيط پيرامون سازمان و داخل سازمان</P> <P dir=rtl>4 ) مقايسه سازمان با رقبا</P> <P dir=rtl>5 ) تشخيص ماهيت استراتژی اصلی سازمان و فرموله کردن استراتژی سازمان</P> <P dir=rtl>6 ) پيشنهاد راهکارهای خرد و کلان </P> <P dir=rtl>7 ) ارزيابی راهبردها قبل از اجرا</P> <P dir=rtl>8 ) اولويت بندی راهکارها در راستای اهداف و خواسته های موکلان استراتژيک</P> <P dir=rtl>ساده ترين ابزارهای قابل بکارگيری برای طی مراحل ياد شده نيز شامل :</P> <P dir=rtl>1 – مدل تجزيه و تحليل سئوالات بحرانی (Critical Question Analysis )</P> <P dir=rtl>2 – مدل برنامه ريزی دياگرام اهم</P> <P dir=rtl>3 – روش تحليل شکاف (GAP Analysis )</P> <P dir=rtl>4 – ماتريس ارزيابی عوامل خارجی ( External Factor Evaluation )</P> <P dir=rtl>5 – ماتريس ارزيابی عوامل داخلی ( Internal Factor Evaluation )</P> <P dir=rtl>6 – ماتريس بررسی مقايسه ای رقابت (Competitive Profile Matrix )</P> <P dir=rtl>7 – ماتريس داخلی و خارجی (Internal – External Matrix  )</P> <P dir=rtl>8 – مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان</P> <P dir=rtl>(Strengths & Weaknesses & Opportunities & Threats)</P> <P dir=rtl>9 – ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی</P> <P dir=rtl> (Quantitative Strategic Planning Matrix )</P> <P dir=rtl>10 – مدل فريمن يا ذينفعان</P> <P dir=rtl>با توجه به راحتی کار و درک " مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان " و اقبال عمومی بيشتر جهت استفاده از اين مدل به توضيح آن خواهيم پرداخت.</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><FONT color=#666666>  گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#666666>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P dir=rtl><B>مدل تحليل </B><B>SWOT</B><B> و پيشنهاد راهبردهای خرد و کلان</B></P> <P dir=rtl><B>(</B><B>Strengths & Weaknesses & Opportunities & Threats</B>  )</P> <P dir=rtl> روش تجزيه و تحليل SWOT ، مدل تحليلی مختصر و مفيدی است که به شکل نظام يافته هر يک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها را شناسايی کرده و استراتژيهای متناسب با موقعيت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس ميسازد . در اين روش تلاشهايی برای تجزيه و تحليل شرايط بيرونی و وضعيت درونی بعمل آمده و بر اساس آن استراتژی مناسب برای بقاء سازمان طراحی می شود . در اين مدل فرصتها و تهديدها نشان دهنده چالشهای مطلوب و يا نامطلوب عمده ای است که درمحيط فراروی سازمان وجود داشته و درمقابل ، قوتها وضعفها (شايستگي ها ،  توانايی ها ، مهارتها ، کمبودها ) وضعيت محيط داخلی تشکيلات مورد مطالعه را به نمايش می گذارد . </P> <P dir=rtl>پس از اينکه عوامل محيطی ( فرصتها و تهديدها) و عوامل درونی (قوتها و ضعفها) شناسايی شده و عوامل کليدی آنها از غيرکليدی تميز داده شد ، زمان انتخاب و پيشنهاد استراتژيها فرا می رسد .</P> <P dir=rtl>مدل SWOT در حالت معمولی متشکل از يک جدول مختصاتی دو بعدی است که هر يک از چهار نواحی آن نشانگر يک دسته استراتژی می باشد ، به عبارت ديگر همواره چهار دسته استراتژی در اين مدل مطرح می گردد ، اين استراتژيها عبارتند از :</P> <P dir=rtl>•       راهبردهای حداکثر استفاده از فرصتهای محيطی با بکارگيری نقاط قوت سازمان ( ناحيه 1 ) ( استراتژی های SO )</P> <P dir=rtl>•       راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگيری از مواجهه با تهديدها ( ناحيه 2 ) ( استراتژيهای ST )</P> <P dir=rtl>•       راهبردهای استفاده ازمزيتهای بالقوه ای که در فرصتهای محيطی  نهفته است برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان (ناحيه 3 ) ( استراتژيهای WO)</P> <P dir=rtl>•       راهبردهايی برای به حداقل رساندن زيانهای ناشی از تهديدها و نقاط ضعف ( ناحيه 4 ) ( استراتژيهای WT )</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><B>جدول تجزيه و تحليل </B><B>SWOT</B><B></B></P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=198> <P dir=rtl><B>                          عوامل داخلی</B></P> <P dir=rtl><B>عوامل محيطی </B></P></TD> <TD vAlign=top width=211> <P dir=rtl>فهرست قوتها (S )</P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl>فهرست ضعفها (W )</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=198> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>فهرست فرصتها ( O )</P></TD> <TD vAlign=top width=211> <P dir=rtl><B>ناحيه 1</B></P> <P dir=rtl><B>استفاده از فرصتها با استفاده از نقاط قوت ( </B><B>SO</B><B> )</B></P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl><B>ناحيه 2</B></P> <P dir=rtl><B>از مزيتهايی که در فرصت نهفته است استفاده نماييم برای جبران نقاط ضعف ( </B><B>WO</B><B> )</B></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=198> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>فهرست تهديدها ( T )</P> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top width=211> <P dir=rtl><B>ناحيه 3</B></P> <P dir=rtl><B>استفاده از نقاط قوت برای جلوگيری از تهديدها </B></P> <P dir=rtl><B>( </B><B>ST</B><B> )</B></P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl><B>ناحيه 4</B></P> <P dir=rtl><B>به حداقل رساندن زيانهای ناشی از تهديدها و نقاط ضعف </B></P> <P dir=rtl><B>( </B><B>WT</B><B> )</B></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>در اين تحليل پرسشهای زير مطرح می شود :</P> <P dir=rtl>1 – چه فرصتهای محيطی عمده ای برای ما وجود دارد ؟</P> <P dir=rtl>2 – با چه تهديدهای عمده خارجی مواجه هستيم ؟</P> <P dir=rtl>3 – نقاط قوت عمده داخلی ما چه مواردی است ؟</P> <P dir=rtl>4 – ضعفهای عمده داخلی ما چه هستند ؟</P> <P dir=rtl>لازم به ذکر است که تجزيه و تحليل فوق تنها ، موقعيت استراتژيک را در يک مقطع زمانی مشخص ، روشن می سازد . لذا به منظور دنبال نمودن روند زمانی ، با توجه به اين موضوع که شرايط محيطی (داخلی و خارجی) پويا بوده و دائما در حال تغيير و دگرگونی می باشد ، لازم است روند تحولات مورد بررسی قرار گرفته و در مقاطع مختلف زمانی ، استراتژيها را استخراج نمود . دنبال نمودن اين روند کمک می کند تا بتوان حالتهای مختلفی راکه درآينده ممکن است رخ دهندرابررسی و پيش بينی نمود . متداولترين کاربرداين روش چارچوبی است که برای موقعيتهای مختلف کسب و کار، استراتژيهای مختلف را ارائه می کند . </P> <P dir=rtl>پيچيدگی های موجود در تجزيه و تحليل اينگونه مسائل ايجاب می کند از روشهايی استفاده شود تا نسبت به درستی کار اطمينان حاصل شود .</P> <P dir=rtl>در مدل SWOT پس از ليست کردن هر يک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به خود ، از محل تلاقی هر يک از آنها استراتژيهای مورد نظر حاصل می شود ، بنابراين همواره اين ماتريس منجر به چهار دسته استراتژی ، WT ، SO ، WO ، ST می شود .</P> <P dir=rtl>مواجهه دادن عوامل اصلی داخلی و خارجی و تدوين استراتژيهای WT ، SO  ، WO ، ST از مشکلترين بخشهای تهيه ماتريس SWOT می باشد و به قضاوت و قدرت تجزيه و تحليل خوبی نياز دارد .</P> <P dir=rtl>در اجرای استراتژيهای SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصتهای خارجی حداکثر بهره برداری را نمايد هر سازمانی علاقمند است که هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره گيری از نقاط قوت داخلی از فرصتها و رويدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنمايد . معمولا سازمانها برای رسيدن چنين موقعيتی سعی می کنند در زنجيره ارزش دارائيها ، داراييهای پايه خود را تبديل به شايستگی کليدی و نتيجتا مزيت رقابتی نمايند .</P> <P dir=rtl>هدف از استراتژيهای WO اين است که سازمان از مزيتهايی که در فرصتها نهفته است استفاده نمايد در جهت جبران نقاط ضعف ، گاهی در خارج از سازمان فرصتهای بسيار مناسبی وجود دارد ، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمی تواند از اين فرصتها بهره برداری نمايد . </P> <P dir=rtl>سازمان در اجرای استراتژيهای ST  می کوشد تا با استفاده از نقاط قوت داخلی خود برای جلوگيری از تاثير منفی تهديدات خارجی بر سازمان سازوکارهايی را در پيش بگيرد و يا تهديدات را از بين ببرد .</P> <P dir=rtl>هدف سازمان در اجرای استراتژيهای WT کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهيز از تهديدات ناشی از محيط خارجی است . سازمانی که بيشترين عواملش در اين خانه متمرکز باشد وضعيت مناسبی نداشته و در موضع مخاطره آميزی قرار خواهد گرفت . در چنين حالتی سازمان استراتژيهای مختلفی از قبيل واگذاری ، کاهش عمليات و ... را برمی گزيند و در هر صورت سازمانها سعی می کنند از جنين وضعيتی پرهيز نمايند .</P> <P dir=rtl>تدوين استراتژيهای WT ، SO ، WO ، ST کاملا براساس خبرگی وخلاقيت ميباشد و ليست نمودن نقاط قوت و ضف ، تهديدها و فرصتها در واقع کمکهايی هستند برای اين مرحله از تدوين استراتژی .</P> <P dir=rtl>کاربرد ديگر مدل  SWOT مقايسه نظام يافته ای از فرصتها و تهديدهای کليدی خارجی با ضعفها و قوتهای داخلی است که به منظور تشخيص يکی از چهار الگوی ميان موقعيتهای داخلی و خارجی موسسه صورت می گيرد . اين الگوها منجر به استراتژيهايی می شوند که موارد ذيل را پيشنهاد می کنند :</P> <P dir=rtl>خانه يکم : استراتژی تهاجمی ( توسعه ای ) را توصيه می کند .</P> <P dir=rtl>خانه دوم : استراتژی تنوع را توصيه می کند .</P> <P dir=rtl>خانه سوم : استراتژی با گرايش تغيير جهت را حمايت می کند .</P> <P dir=rtl>خانه چهارم : استراتژی تدافعی را توصيه می کند .</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>          نمودار تجزيه و تحليل SWOT</P> <P dir=rtl> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>فرصتهای متعدد محيطی</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>استراتژيهای تهاجمی</B></P> <P dir=rtl><B>1</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>2</B></P> <P dir=rtl><B>استراتژيهای تنوع</B><B></B></P> <P> </P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>4</B></P> <P dir=rtl><B>استراتژيهای تدافعی</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>استراتژيهای تغيير جهت</B></P> <P dir=rtl><B>3</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>تهديدات محيطی عمده</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P><B>قوتهای داخلی اساسی</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P dir=rtl><B>ضعفهای داخلی با اهميت</B><B></B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE></P> <P dir=rtl>مدل SWOT برای کليه سازمانها اعم از دولتی ، خصوصی در شرايط رقابتی و غير رقابتی برای کليه سطوح ملی صنعت ، سازمان ، SBU و حتی وظيفه، برای پيشنهاد راهکارهای بقا و تعامل با عوامل محيطی کاربرد جدی دارد.</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><FONT color=#666666>  گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#666666>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P dir=rtl><B>مراحل پياده سازی آناليز </B><B>SWOT</B><B>:</B></P> <P dir=rtl> پس از شناخت و ارزيابی و طبقه بندی عوامل داخلی و خارجی، با استفاده از جداول ETOP يا EFE ( جهت شناسايی عوامل اقتصادی ، تکنولوژيکی ، سياسی ، فرهنگی و اجتماعی ) و SAP يا IFE ( جهت ارزيابی عوامل داخلی در مقايسه با رقبا ، نقاط قوت و ضعف سازمان ) به کمک خبرگان اين عوامل در حاشيه ماتريس SWOT مانند جدول صفحه بعد وارد شده و آنگاه بر اساس خبرگی ، استراتژيهای مناسب هر يک از بخشهای WT ، SO ، WO ، ST را پيشنهاد می نماييم . </P> <P dir=rtl>          وروديهای محيط داخلی</P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=126> <P dir=rtl>S</P></TD> <TD vAlign=top width=120> <P dir=rtl>W</P></TD> <TD vAlign=top width=144> <P dir=rtl>WS</P> <P dir=rtl>   TO             </P></TD> <TD vAlign=top rowSpan=3 width=144> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>        وروديهای  </P> <P dir=rtl>     محيط خارجی</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=126> <P dir=rtl>SO</P></TD> <TD vAlign=top width=120> <P dir=rtl>WO</P></TD> <TD vAlign=top width=144> <P dir=rtl>O</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=126> <P dir=rtl>ST</P></TD> <TD vAlign=top width=120> <P dir=rtl>WT</P></TD> <TD vAlign=top width=144> <P dir=rtl>T</P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl>         انواع استراتژيها در ماتريس SWOT</P> <P dir=rtl>بعبارت ديگر اين کار در 8 گام انجام می پذيرد :</P> <P dir=rtl>1- عوامل فرصت را از جدولETOP يا EFE در سلول مربوط به فرصتها وارد می کنيم .</P> <P dir=rtl>2- عوامل تهديد را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به تهديدها وارد می کنيم .</P> <P dir=rtl> 3- عوامل قوت را از جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به قوتها وارد می کنيم .</P> <P dir=rtl>4-  عوامل ضعف را ازجدولSAP ياIFE درسلول مربوط به ضعفها وارد می کنيم .</P> <P dir=rtl>5- استراتژيهای SO را می نويسيم .</P> <P dir=rtl>6- استراتژيهای WO را می نويسيم .</P> <P dir=rtl>7- استراتژيهای ST را می نويسيم .</P> <P dir=rtl>8- استراتژيهای WT را می نويسيم .</P> <P dir=rtl><B>نکات تکميلی و بهبود در </B><B>SWOT</B><B> :</B></P> <P dir=rtl>در طراحی و پيشنهاد استراتژيها به کمک ماتريس SWOT مرسوم ، دو نارسايی به نظر می رسد :</P> <P dir=rtl>اولا ، بهنگام پيشنهاد استراتژيهای WT ، SO ، WO ، ST هدف تعامل سازمان با عوامل محيطی ، در راستای بقاء و تداوم فعاليت سازمان می باشد و اهداف رشد و تعالی سازمان ممکن است مورد غفلت استراتژيستها قرار گيرند . از اين رو بهتر است اهداف سازمانی نيز در محل مناسبی از جدول SWOT گنجانده شوند تا پيشنهاد راهکارها ضمن توجه به بقای سازمان در تعامل با عوامل محيطی ، در راستای اعتلای سازمانی و رشد ، مستقيما مد نظر قرار گيرند .  </P> <P dir=rtl>ثانيا ، دسته راهکارهای پيشنهادی WT ، SO ، WO ، ST نوعا راهکارهايی هستند که از مواجهه و تعامل يک عامل محيطی با يک عامل درون سازمانی توليد شده اند و کمتر امکان توجه به تمامی عوامل محيطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پيشنهاد استراتژيهای فوق وجود دارد . لذا يک مجموعه راهکارهای ترکيبی و راهبردهايی کلان حاصل راهکارهای WT ، SO ، WO ، ST در منطقه فصل مشترک اين چهار ناحيه پيشنهاد می گردد . راهبردهايی که با توجه به مفروضات حاصله از تجزيه و تحليل عوامل محيطی و عوامل درونی سازمان پيشنهاد می شوند راهبردهای اصلی برای حرکت سازمان ازوضع موجودبسوی اهداف بلند مدت هستند .</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> <B>تجزيه و تحليل ضعفها ، قوتها ، فرصتها و تهديدها (</B><B>SWOT</B><B> ) بهبود يافته </B></P> <P dir=rtl> </P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl>اهداف کيفی</P> <P dir=rtl>Objectives</P></TD> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl>فرصتها</P> <P dir=rtl>O</P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl>تهديدات</P> <P dir=rtl>T</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>نقاط قوت</P> <P dir=rtl>S</P> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>راهبردهای</P> <P dir=rtl>S-O</P> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>راهبردهای</P> <P dir=rtl>S-T</P> <P dir=rtl> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"> <TBODY> <TR> <TD> <DIV> <P><B>راهبردهای ترکيبی</B></P> <P><B>SWOT</B></P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>نقاط ضعف</P> <P dir=rtl>W</P> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top width=204> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>راهبردهای</P> <P dir=rtl>O-W</P></TD> <TD vAlign=top width=205> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>راهبردهای</P> <P dir=rtl>T-W</P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl><B> </B></P> <P dir=rtl><B>نحوه طراحی جدول </B><B>EFE</B><B> </B></P> <P dir=rtl>الف ) پس از شناسايی عوامل محيط خارجی و تهيه ليستی از اين عوامل به کمک نقطه نظرات خبرگان ، عوامل کليدی موفقيت را از حداقل 10 تا حداکثر 20 عامل فهرست نماييد . اين عوامل بايد حتی الامکان متکی بر واقعيات بوده و دقيق باشد ، نه ذهنی . سپس آنها را به دو دسته فرصتها و تهديدها تفکيک نماييد . نخست عواملی گه موجب فرصت و موقعيت می شوند و بعد آن عواملی که سازمان را تهديد می کنند را بنويسيد .</P> <P dir=rtl>ب ) به هر عامل يک ضريب وزنی بين صفر ( بی اهميت ) تا يک ( بسيار مهم ) اختصاص دهيد . جمع ضرايب وزنی اختصاص داده شده بايد مساوی يک شود . ( جهت انجام اين کار پيشنهاد می شود به هر عامل عددی بين 1 تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نماييد تا وزنهای بين صفر تا يک برای هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يک شود . )</P> <P dir=rtl>ج ) برای هر يک از عوامل يک امتياز بين يک تا چهار بر حسب ميزان تطابق سازمان وبا فرصتها و تهديدها بنويسيد . اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشی استراتژی های کنونی سازمان در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور ميباشد . عدد 4 به معنی اين است که واکنش عالی بوده است و عدد 1 بدين معنی است که واکنش بسيار ضعيف ميباشد . امتيازات در محدوه سازمان تعيين ميشوند . تعبير هر يک از امتيازات ميتواند بدين ترتيب باشد : 4 فرصت طلايی (واکنش بسيار عالی) – 3 فرصت قابل اعتنا (واکنش خوب) – 2 تهديد قابل اعتنا (واکنش بد و منفی) – 1 تهديد جدی (واکنش خيلی بد)  </P> <P dir=rtl>د ) امتياز وزن دار هر عامل را محاسبه نماييد . بدين منظور ضريب درجه اهميت هر عامل را در امتياز حاصل از متوسط نقطه نظرات خبرگان ضرب نموده و برای هر يک از سطرهای جدول در ستون امتيازات موزون ثبت نماييد .</P> <P dir=rtl>ه ) جمع امتياز وزن دار سازمان را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 ميباشد و امتياز متوسط برای سازمانها ، 5/2 می باشد .</P> <P dir=rtl>امتياز 4 نشان می دهد که سازمان در ميان نهادهای مشابه دارای موقعيتی برجسته است . بعبارت ديگر نشان دهنده واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن اثر تهديدها می باشد . امتياز 1 هم نشان می دهد که استراتژي های موزون سازمان در استفاده از فرصتها و پرهيز از تهديدات توانمند نبوده است .</P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><B>جدول </B><B>EFE </B><B> سازمان</B></P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>عوامل استراتژيک خارجی</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>وزن</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>امتياز وضع موجود</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>امتياز وزن دار</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>توضيحات</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>فرصتها :</P> <P dir=rtl>1-</P> <P dir=rtl>2-</P> <P dir=rtl>3-</P> <P dir=rtl>4-</P> <P dir=rtl>تهديدها :</P> <P dir=rtl>1-</P> <P dir=rtl>2-</P> <P dir=rtl>3-</P> <P dir=rtl>4-</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>جمع</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>1</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl><B>نحوه طراحی جدول </B><B>IFE</B><B></B></P> <P dir=rtl>الف ) پس از شناسايی عوامل داخلی ، نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نماييد . ( بين 10 تا 20 عامل ) ، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد .</P> <P dir=rtl>ب ) به هر عامل يک ضريب وزنی بين صفر ( بی اهميت ) تا 1 ( بسيار مهم ) اختصاص دهيد . در اينجا هم می توان از نرماليزه کردن جهت وزن دهی استفاده نمود . در اين صورت جمع ضرايب وزنی اختصاص داده شده بايد مساوی يک شود . برای تعيين وزن هر يک از عوامل و تصميم گيری پيرامون عوامل با اهميت تری که خوبست در جدول IFE بيايند می توان از نظرات خبرگان بهره جست و سپس وزن عوامل با اهميت تر را بين صفر تا 1 نرماليزه نمود .</P> <P dir=rtl>ج ) وضع موجود هر عامل را با امتيازی بين 1 تا 4 با توجه به محور ذيل مشخص نماييد . همانگونه که در شکل نشان داده شده است ، نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت می نمايند . نقاط قوت نيز فقط نمرات 3 و 4 را می توانند به خود بگيرند .</P> <P dir=rtl> </P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=108> <P dir=rtl>    </P></TD> <TD vAlign=top width=108> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top width=96> <P dir=rtl> </P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl>  </P> <P dir=rtl>                            4                    3                     2                  1</P> <P dir=rtl>                      خيلی قوی           قوی               ضعيف         خيلی ضعيف </P> <P dir=rtl>د ) امتياز وزن دارهرعامل رامحاسبه نماييد.بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازمانی را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يک ستون جديد درج نماييد .</P> <P dir=rtl>ه ) جمع امتيازات وزن دار را محاسبه نماييد که حداقل 1 و حداکثر ميباشد و ميانگين آنها 5/2 ميباشد . اگر نمره نهايی سازمان کمتر از 5/2 باشد يعنی سازمان از نظر عوامل داخلی من حيث المجموع دچار ضعف ميباشد و اگر نمره نهايی بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است که سازمان از نظر عوامل درونی من حيث المجموع دارای قوت ميباشد .     </P> <P dir=rtl>  <B>جدول </B><B>IFE </B><B> سازمان</B></P> <DIV> <TABLE dir=rtl border=1 cellSpacing=0 cellPadding=0> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>عوامل استراتژيک داخلی</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>وزن</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>امتياز وضع موجود</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>امتياز وزن دار</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>توضيحات</P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>نقاط قوت :</P> <P dir=rtl>1-</P> <P dir=rtl>2-</P> <P dir=rtl>3-</P> <P dir=rtl>4-</P> <P dir=rtl>نقاط ضعف :</P> <P dir=rtl>1-</P> <P dir=rtl>2-</P> <P dir=rtl>3-</P> <P dir=rtl>4-</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>جمع</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl>1</P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD> <TD vAlign=top> <P dir=rtl> </P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl><FONT size=1> <FONT color=#999999> خاطره خوشنام – کارشناس مديريت درمان</FONT></FONT></P> <P dir=rtl><FONT color=#666666>  گردآوری: </FONT><A href="http://www.IQnet.ir"><FONT color=#666666>www.IQnet.ir</FONT></A></P> Wed, 12 Oct 2011 15:46:00 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-103.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-102.aspx <FONT size=4><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: large"><STRONG>مقدمه </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR></FONT><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>اهداف </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR></FONT><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>آشنایی با: </FONT></STRONG></SPAN> <UL> <LI> <DIV>تاریخچه مطالعه کار و زمان سنجی</DIV></LI> <LI> <DIV>نحوه مطالعه روش</DIV></LI> <LI> <DIV>ابزار مطالعه روش</DIV></LI> <LI> <DIV>تجزیه و تحلیل عملیات در کارهای صنعتی و خدماتی</DIV></LI> <LI> <DIV>بالانس کار</DIV></LI> <LI> <DIV>مطالعه حرکت و مکانیزه کردن</DIV></LI> <LI> <DIV>روشهای زمان سنجی</DIV></LI></UL> <P align=justify><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>جایگاه درس در رشته مهندسی صنایع </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR></FONT>ارزیابی کار و زمان از زیربنایی ترین و اساسی ترین دروس رشته مهندسی صنایع و پیش نیاز یک شاخه مهم از دروس این رشته می باشد. <BR><BR>دانشی است که در کلیه واحدهای تولیدی و صنعتی و حتی خدماتی جهت بالابردن بهره وری در فرآیند, مورد نیاز مهندسین صنایع می باشد. <BR><BR>                                            «متن کامل را در "ادامه مطلب" مشاهده نمایید»</P><BR> <P><BR>گردآوری: <A href="http://www.iqnet.ir/">www.IQnet.ir</A><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>کاربردهای ارزیابی کار و زمان </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>افزایش بهره وری </LI> <LI>تجزیه و تحلیل کارایی عملیان </LI> <LI>تعیین استانداردهای انجام کار جهت برنامه ریزی و کنترل موثر تولید </LI> <LI>یکی از موثرترین ابزار تحقیقاتی و کنترلی مدیریت بر روی کارایی افراد و سازمان</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>موضوع ارزیابی کار و زمان </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>ثبت سیستماتیک وقایع (در قالب جداول) و راه های موجود و پیشنهاد شده برای انجام کار و مقایسه آنها با معیارهای اقتصادی. </LI> <LI>مجموعه تکنیکهایی برای بررسی، ثبت و مطالعه عملکرد جاری و بهبود و توسعه آن</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=4><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: large"><STRONG>فصل اول </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: large"><STRONG>تاریخچه </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR></FONT><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>زمان سنجی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>فردریک تیلور (1881) پدر علم زمان سنجی </LI> <LI>تیلور امیدوار بود که با مطالعات زمان سنجی بتواند مقدار کاری را که یک نفر در روز انجام می دهد را محاسبه نماید و مشخص نماید که چه نسبتی از نیروی کار یک شخص بکار گرفته می شود. </LI> <LI>تیلور در سال 1883 با روش سیستماتیک مطالعه کار توانست یک کار مشخص را به عناصری تقسیم کرده و تک تک این عناصر را بررسی کند. </LI> <LI>زمان سنجی یک عنصر در مدیریت علمی است که می تواند مهارت مدیریت را از مدیران به افراد انتقال دهد. Taylor, 1883 </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>مطالعه حرکت </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>به دنبال نظریات تیلور مبنی بر لزوم تجزیه و تحلیل حرکات، فرانک گیلبرت و لیلیان گیلبرت کوششهای فراوانی صرف پایه گذاری و توسعه روش علمی تجزیه و تحلیل حرکات کردند. </LI> <LI>تجزیه و تحلیل حرکات به عنوان یکی از فنون ساده کردن کار و یکی از ملزومات اندازه گیری کار می باشد. Gilberth, 1885 </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>مطالعه حرکات جزئی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>فن مطالعه جزئیات حرکات برای اولین توسط گیلبرت در سال 1912 بکار گرفته شد. </LI> <LI>مطالعه جزئیات حرکات عبارتست از بررسی اجزاء اساسی یا حرکات جزئی یک عمل با استفاده از یک دوربین فیلمبرداری و یک وسیله اندازه گیری زمان بطوریکه فواصل زمانی دقیق را روی فیلم مشخص نماید تا امکان بررسی حرکات جزئی و اختصاص زمان به آنها فراهم گردد. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>مهندسی روشها </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>در دهه 1930 مهندسی روشها توسط مینارد پایه ریزی شد. </LI> <LI>برای بالابردن راندمان کاری نباید حرکات، استانداردها، پاداشها و ... را به صورت مجزا مورد بررسی قرار داد بلکه باید آنها را به صورت یک مجموعه با روشهای علمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. Minard, 1930 </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>کاربرد روش سنجی و کارسنجی در امور اداری و تولیدی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>اغلب بررسیها تا قبل از جنگ جهانی دوم در زمینه های روش سنجی و زمان سنجی معطوف به کارخانجات و کارگاه های تولیدی بوده است. </LI> <LI>در سالهای اخیر، روش سنجی و زمان سنجی در اندازه گیری کارهای اداری و دفتری مورد توجه خاص قرار گرفته است. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>زمان سنجی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>در دهه اخیر عبارت زمان سنجی تبدیل به روش سنجی و اندازه گیری کار توما به مطالعه کار تغییر و تحول یافته است. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>اهداف مطالعه کار </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>موثرترین استفاده از تجهیزات و مواد اولیه </LI> <LI>موثرترین استفاده از نیروی انسانی </LI> <LI>عملکرد مطلوب مجموعه تجهیزات، مواد اولیه و نیروی انسانی</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=4><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: large"><STRONG>فصل دوم </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: large"><STRONG>مطالعه روش </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>اندازه گیری پیش نیاز بهبود عملکرد است. </LI> <LI>صنعت همیشه بدنبال دستیابی و تطبیق با عملکرد عالی در فرایندهای تجاری است. </LI> <LI>جهت شناسایی عملکرد عالی، در ابتدا باید عملکردهای فرایندهای سازمان اندازه گیری و سنجیده شود. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>ارزیابی کار و زمان </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/1.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>اهداف مطالعه روش </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>بهبود فرآیندها و روشهای تولید </LI> <LI>بهبود استقرار تجهیزات در کارگاه و مناطق کاری </LI> <LI>بهبود در طرح ماشین آلات و تجهیزات از نظر فاکتورهای انسانی </LI> <LI>استفاده بهتر از مواد اولیه، تجهیزات و نیروی کار </LI> <LI>صرفه جویی در نیروی کار و کاهش کارهای طاقت فرسا و غیر ضروری </LI> <LI>ایجاد و توسعه محیط فیزیکی بهتر برای انجام کار</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>اهداف زمان سنجی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>بهبود برنامه ریزی و کنترل </LI> <LI>برنامه ریزی مفید نیروی انسانی و ماشین آلات </LI> <LI>بدست آوردن شاخص های مطمئن برای سنجش عملکرد پرسنل </LI> <LI>ایجاد مبنایی معتبر جهت کنترل هزینه های نیروی کار </LI> <LI>اجرای سیستم های مناسب کارانه</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>فرآیند مطالعه روش </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>بکارگیری تکنیکهایی جهت تعیین زمان لازم و استاندارد انجام کارمشخص که توسط یک کارگر واجد شرایط در سطح عملکرد مطلوب انجام شود. </LI></UL> <P>گردآوری: <A href="http://www.iqnet.ir/">www.IQnet.ir</A><BR><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>مراحل مطالعه کار </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>انتخاب </LI> <LI>ثبت </LI> <LI>تجزیه و تحلیل </LI> <LI>بهبود و توسعه </LI> <LI>مقیاس گذاری </LI> <LI>تعریف </LI> <LI>اعمال </LI> <LI>نگهداری و ابقاء </LI> <LI>جستجوی بهبود</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>انتخاب </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>انتخاب کار بمنظور مطالعه و تجزیه و تحلیل </LI> <LI>بهبود در زمینه های فنی، اقتصادی یا انسانی </LI> <LI>کاری انتخاب شود که از نظر فنی امکان بهبود در آن وجود داشته باشد. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>ثبت </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>ثبت کلیه جزئیات واقعی روش موجود انجام کار از طریق مشاهده مستقیم </LI> <LI>ثبت هر آنچه که مربوط به روش فعلی انجام کار است. </LI> <LI>ثبت در قالب ابزارهای ترسیمی مناسب صورت می پذیرد. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>تجزیه و تحلیل </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>بررسی دقیق و منتقدانه اطلاعات جمع آوری شده </LI> <LI>تجزیه و تحلیل آنچه که ثبت شده </LI> <LI>استفاده از چک لیست </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>بهبود و توسعه </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>طراحی و توسعه روش </LI> <LI>طرح و تدوین مناسبترین روش با در نظرگرفتن شرایط واقعی و ایده آل </LI> <LI>ایجاد روش جدید انجام کار با رعایت نکات فنی، اقتصادی، انسانی و محیطی </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>مقیاس گذاری </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>مقیاس گذاری استاندارد برای روش جدید </LI> <LI>اندازه گیری حجم کار مورد نیاز در روش جدید </LI> <LI>مطالعه زمان استانداد انجام روش جدید </LI> <LI>زمان سنجی</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>تعریف </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>تعریف روش جدید با توجه به تعیین زمان مربوطه </LI> <LI>تعریف و تشریح روش جدید انجام کار بگونه ای که قابل شناسایی و تشخیص باشد </LI> <LI>تعریف مواردی نظیر: فرایند، مواد، کیفیت، تجهیزات، آموزش، شرایط کار، استانداردها و ... </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>اعمال (install) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>اعمال روش جدید بر مبنای استانداردهای تعین شده در زمان مجاز آن </LI> <LI>استقرار عملی و فیزیکی روش جدید و استانداردهای آن</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>ابقاء و نگهداری (maintain) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>ابقاء روش جدید بوسیله روشهای صحیح کنترل </LI> <LI>ارزیابی استانداردهای جدید انجام کار </LI> <LI>ابقاء روش جدید و استانداردهای آن با استفاده از بازرسی های مرتب و بموقع </LI> <LI>حل مشکلاتی مانند مقاومت در برابر تغییر و عادت به روش قدیم</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جستجوی بهبود (seek) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جستجوی فرصت های ایجاد بهبود بیشتر </LI> <LI>انجام مستمر بهبودهای جزئی </LI> <LI>تداوم حرکت به جلوی چرخه مطالعه کار</LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>چرخه مطالعه کار </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/2.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>انواع ثبت روش </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>روش انشایی: برای خواننده آسانتر است ولیکن قابل اندازه گیری نیست. </LI> <LI>روش مصاحبه: بصورت سوال و جواب است. </LI> <LI>روش سیستماتیک: در قالب جداول و نمودارها و دیاگرام های استاندارد است</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>ابزار مطالعه روش </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>عکس محصول </LI> <LI>نقشه طراحی محصول </LI> <LI>لیست قطعات </LI> <LI>لیست مواد </LI> <LI>لیست ماشین آلات </LI> <LI>لیست تجهیزات و ابزارآلات </LI> <LI>برگه عملیاتی </LI> <LI>جدول فرآیند عملیات </LI> <LI>جدول فرآیند عملیات ساخت و مونتاژ </LI> <LI>جدول فرآیند عملیات چند محصولی </LI> <LI>نمودار فرآیند عملیات </LI> <LI>نقشه انفجاری (بازشده) محصول </LI> <LI>نمودار مونتاژ و دمونتاژ </LI> <LI>نمودار مونتاژ تئوری</LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>عکس محصول </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR>- معرفی اولیه محصول به بازار و مشتریان <BR><BR><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نقشه طراحی(صنعتی) محصول </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR>- توسط مهندسین طراح قطعات محصول برای ساخت قطعات استفاده می شود. - تمامی جزئیات، ابعاد و اندازه های قطعه در آن درج شده است. <BR><BR><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>لیست قطعات </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR>- چه قطعاتی در محصول بکار رفته اند؟<BR>- از هرکدام چه تعدادی؟<BR>- درصد ضایعات هرقطعه در تولید محصول چقدر است؟<BR>- کد و مشخصات کامل فنی قطعات؟<BR>- ارجاع به نقشه محصول برای قطعات ساختنی</FONT></P> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از لیست قطعات </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/3.jpg"></FONT> <BR><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>انواع قطعات محصول </FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>قطعات خریدنی: </STRONG></SPAN>هیچگونه عملیات ساخت بر روی قطعات خریدنی صورت نمی گیرد و مستقیماًدر مونتاژ و ساخت محصول استفاده میشود. <SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small">> قطعات ساختنی: </SPAN>بصورت مواد اولیه وارد شرکت می شوند, عملیات ساخت بر روی آنان صورت می پذیرد و در مونتاژ و ساخت محصول از آنان استفاده می شود. </LI> <LI><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>قطعات نیمه ساخته: </STRONG></SPAN>قبل از مونتاژ در محصول، نیاز به عملیات تکمیلی دارند. </LI></UL> <P>گردآوری: <A href="http://www.IQnet.ir">www.IQnet.ir</A><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG></STRONG></SPAN></SPAN></FONT></P> <P><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>لیست مواد </STRONG></SPAN></SPAN><BR></P></FONT> <UL> <LI>شناسایی مواد مصرفی در یک مرکز تولیدی </LI> <LI>نشان دهنده مواد مصرفی در کل مرکز یا بخش های مختلف برای تولید یک محصول خاص </LI> <LI>تکمیل توسط بخش های فنی، طراحی، تدارکات و انبار</LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از لیست مواد </STRONG></SPAN></P> <P><BR><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/4.jpg"></FONT> <SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>توجه: </FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مقدار مصرف مواد اولیه در هر قطعه محصول کمی متفاوت از مقدار حقیقی آن قبل از تولید است. </LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/5.jpg"> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>لیست ماشین آلات </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>لیست ماشین آلات براساس ماشین آلات کارگاهی موجود ثبت می شود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>توجه: </FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>لوازم، ابزارآلات و تجهیزات مرتبط با هر ماشین، تسهیلات جانبی محسوب می شوند. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از لیست ماشین آلات </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/6.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>لیست تجهیزات و ابزارآلات </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>این لیست معمولاً برای هر محصول خاص براساس کاربرد ابزارهای مختلف در بخش های مختلف پر می شود. </LI> <LI>بعلت کثرت، ابزارها باید توسط کدهای مناسب شناسایی شوند. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>انواع ابزارآلات</FONT></STRONG></SPAN> <SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>اختصاصی: </STRONG></SPAN>ابزارهای مورد استفاده در فعالیتهایی که در تکرار زیاد انجام می شوند و تماس کارگر با آن مستمر است و فقط برای آن فعالیت خاص طراحی شده اند. <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>عمومی: </STRONG></SPAN>ابزارهای مورد استفاده در فعالیتهای موردی (تعداد دفعات استفاده از این نوع کم می باشد). <BR></P> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از لیست ابزارآلات </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/7.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>برگه عملیاتی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جدولی است که اطلاعات مربوط به روند ساخت یک قطعه, بهمراه الزامات, در آن ثبت می شود. </LI> <LI>این برگه فقط مختص قطعات ساختنی است. </LI> <LI>ماشین آلات و ابزارهای مورد استفاده در فرآیند ساخت نیز در برگه عملیاتی منظور می گردد. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از برگه عملیاتی </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/8.jpg"></FONT></P> <UL> <LI>در برگه عملیاتی, لزوماً بازرسی ثبت نمی شود. </LI> <LI>برای قطعات ساختنی میتوان بجای برگه عملیاتی از جدول فرایند عملیات استفاده کرد. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول فرآیند عملیات Operation Process Table (OPT) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جدول فرآیند عملیات جدولی است که اطلاعات کلیه مراحل تولید, از ماده اولیه تا قطعه نهایی بهمراه ماشین آلات و ابزارها و زمان مورد نیاز و لوازم جانبی در آن مشخص شده است. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از جدول فرآیند عملیات </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/9.jpg"></FONT></P> <UL> <LI>جدول فرآیند عملیات نوع تکمیل یافته برگه عملیاتی است. </LI> <LI>کلیه مراحل ساخت یک قطعه همراه با بازرسی در مراحل مختلف در این جدول ثبت می شود. </LI> <LI>این جدول همانند برگه عملیاتی مخصوص قطعات ساختنی است. </LI> <LI>حمل و نقل، تاخیر و انبار در این جدول ثبت نمی شود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>کاربردهای جدول فرآیند عملیات</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>این جدول بهمراه برگه عملیاتی, روش انجام کار را مشخص می کنند که هر اپراتور موظف است برطبق این دو جدول عمل نمایند. </LI> <LI>یکی از مهمترین منابع اطلاعاتی جهت آنالیز و بررسی داده ها و شناسایی بهبود است. </LI> <LI>برای طراحی جدول از-به از دو جدول فوق استفاده می شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول فرآیند عملیات ساخت و مونتاژ </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>کلیه مراحل ساخت و مونتاژ یک قطعه اصلی از یک مجموعه یا محصول را نشان می دهد. </LI> <LI>علاوه بر تمام مراحل ساخت یک قطعه اصلی، نحوه و روش مونتاژ قطعات به قطعه اصلی را تا تکمیل محصول نهایی نشان می دهد. </LI> <LI>شکل کلی آن مشابه جدول فرآیند عملیات می باشد. </LI> <LI>این جدول مخصوص هر قطعه اصلی از یک زیرمجموعه از محصول است. </LI> <LI>حمل و نقل، تاخیر و انبار در این جدول ثبت نمی شود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>کاربردهای جدول فرآیند عملیات</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>این جدول بهمراه برگه عملیاتی, روش انجام کار را مشخص می کنند که هر اپراتور موظف است برطبق این دو جدول عمل نمایند. </LI> <LI>یکی از مهمترین منابع اطلاعاتی جهت آنالیز و بررسی داده ها و شناسایی بهبود است. </LI> <LI>برای طراحی جدول از-به از دو جدول فوق استفاده می شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول فرآیند عملیات ساخت و مونتاژ </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>کلیه مراحل ساخت و مونتاژ یک قطعه اصلی از یک مجموعه یا محصول را نشان می دهد. </LI> <LI>علاوه بر تمام مراحل ساخت یک قطعه اصلی، نحوه و روش مونتاژ قطعات به قطعه اصلی را تا تکمیل محصول نهایی نشان می دهد. </LI> <LI>شکل کلی آن مشابه جدول فرآیند عملیات می باشد. </LI> <LI>این جدول مخصوص هر قطعه اصلی از یک زیرمجموعه از محصول است. </LI> <LI>حمل و نقل، تاخیر و انبار در این جدول ثبت نمی شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول فرآیند عملیات چند قطعه ای(چند محصولی) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جدولی است که مراحل تولید (فرآیند تولید) قطعات را با یکدیگر مقایسه می کند. </LI> <LI>تمام قطعات یا محصولات مورد مقایسه را در سطر اول جدول ردیف کنید. </LI> <LI>طبق فرآیند تولید هر قطعه، ارتباط بین بخش ها را با شماره های صعودی مشخص کنید. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از جدول فرآیند عملیات چند قطعه ای </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/10.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نقشه انفجاری محصول </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>عکس اجزاء مختلف محصول که بترتیب به هم متصل می شوند در کنار یکدیگر نشان داده می شوند. </LI> <LI>روش مونتاژ محصول بصورت تصویری نشان می دهد. </LI> <LI>توالی و ترتیب اتصال قطعات به یکدیگر مشخص می شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نمودار مونتاژ </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>مراحل مونتاژ یک محصول را از نظر تقدم و تاخر نشان می دهد. </LI> <LI>تصویری از ترتیب و توالی اتصال کلیه قطعات(خریدنی و ساختنی) با رعایت ترتیب مونتاژهای فرعی به خط مونتاژ اصلی است. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>انواع نمودار مونتاژ</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>نمودار مونتاژ مجازی(تئوری) </LI> <LI>نمودارمونتاژ عملی(یا واقعی): </LI></UL> <P>نمودار مونتاژ وضع موجود(قبل از بالانس) <BR>نمودار مونتاز بهبودیافته(بعد از بالانس) <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمودار مونتاژ مجازی</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مراحل مونتاژ یک محصول را از نظر تقدم و تاخر فنی نشان می دهد. </LI> <LI>شرایط، محدودیت ها و روش مونتاژ شبیه سازی می شود. </LI> <LI>لزوماً این نمودار در عمل پیاده نمی شود. </LI> <LI>مبنایی است جهت طراحی نمودار مونتاژ عملی </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمودار مونتاژ عملی</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مراحل مونتاژ یک محصول را از نظر تقدم و تاخر بصورت عملی و کابردی نشان می دهد. </LI> <LI>معمولاً در هر مرجعی منظور از نمودار مونتاژ همان نمودار مونتاژ عملی است. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>اصطلاحات در نمودار مونتاژ</FONT></STRONG></SPAN> <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>مونتاژ</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>ترکیب و اتصال قطعات در جهت تکمیل محصول </LI> <LI>تعبیه کردن و نصب قطعات بر روی قطعات دیگر</LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>خط مونتاژ</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مسیر تکمیل و مونتاژ محصول که از قطعه اصلی شروع شده و تا محصول نهایی ادامه می یابد. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>زیرمونتاژ</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>اتصال قطعات به یکدیگر در بیرون خط مونتاژ که بصورت یک مجموعه مرکب با شکل جدید وارد خط مونتاژ اصلی می شود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>قطعه اصلی</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>پایه و base برای مونتاژ و اتصال قطعات دیگر ، که بعنوان محوری(خط مونتاژ) برای مونتاژ اصلی در نظر گرفته می شود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>ایستگاه مونتاژ(اصلی یا فرعی) </STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مکانی است که در آن چند قطعه به یکدیگر متصل و مونتاژ می شوند. ممکن است که در یک ایستگاه یک یا چند عملیات مونتاژ یا زیرمونتاژ انجام گیرد. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>زمان سیکل</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>مدت زمانی است که کل قطعات محصول مونتاز شده و محصول نهایی را تشکیل می دهند. </LI> <LI>زمان بین دو محصول خروجی متوالی از خط مونتاژ را گویند. </LI> <LI>مدت زمانی که از خروجی اول یک محصول تا خروجی دوم آن طول می کشد. </LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/11.jpg"> <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>زمان کاری یک ایستگاه مونتاژ</STRONG></SPAN> <BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>گلوگاه</STRONG></SPAN> <BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>ایستگاه های موازی</STRONG></SPAN> <BR><BR><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>نحوه ترسیم نمودار مونتاژ</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>ابتدا قطعه اصلی انتخاب می شود. </LI> <LI>به ترتیب اضافه شدن هر قطعه به قطعه اصلی ترسیم را ادامه می دهیم. </LI> <LI>در نقاطی که بعلت وجود مونتاز فرعی، عملیات خارج از خط اصلی انجام می گیرد، باید ترتیب ورود رعایت گردد. </LI> <LI>اگر از یک قطعه خاص چند عدد استفاده شود، دقیقاً باید ثبت شود. </LI> <LI>کلیه مونتاژهای اصلی و فرعی در سمت چپ محور اصلی ثبت می شوند. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نمودار دمونتاژ </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>این نمودار طریقه باز شدن قطعات یک محصول را نشان می دهد. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>توجه</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>نمودار مونتاژ و دمونتاژ عکس یکدیگرند. </LI> <LI>در نمودار دمونتاژ بازرسی وجود ندارد. </LI> <LI>عملیات ساخت در حین مونتاژ در آن ثبت نمی شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نمودار فرآیند عملیات (Operation Process Chart) </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>نمودار فرآیند عملیات نشان دهنده کلیه مراحل ساخت قطعات یک محصول از ماده اولیه تا محصول نهایی و چگونگی اتصال این قطعات به یکدیگر می باشد. </LI> <LI>این نمودار نشان دهنده تقدم و تاخر تمام عملیات و بازرسی های موجود در یک فرآیند ساخت و مونتاژ است. </LI> <LI>نمودار فرآیند عملیات از ترکیب جدول فرآیند عملیات و نمودار مونتاژ بدست می آید. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>علائم نمودار فرآیند عملیات</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>عملیات <IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/12.jpg"> </LI> <LI>بازرسی <IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/13.jpg"> </LI> <LI>بازرسی حین عملیات <IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/14.jpg"> </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از نمودار فرآیند عملیات </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/15.jpg"><BR><BR><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG>مراحل رسم نمودار OPC </STRONG></SPAN></FONT></P> <UL> <LI>مشخص نمودن قطعه یا جزء اصلی محصول </LI> <LI>استخراج فهرست عملیات و بازرسی ها با شرح آن از برگه عملیاتی، جدول فرآیند عملیات یا جدول فرآیند عملیات ساخت و مونتاژ برای هریک از قطعات ساختنی </LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/16.jpg"></P> <UL> <LI>ترسیم نمودار از گوشه راست بالایی صفحه شروع می شود. </LI> <LI>ابتدا قطعه اصلی بهمراه مشخصاتش از طریق خطی افقی وارد فرآیند تولید می شود. </LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/17.jpg"></P> <UL> <LI>نوع و شرح عملیات روی قطعه اصلی با توجه به توالی انجام آنان، در سمت راست هر علامت تعبیه شده در خط عمودی، نوشته می شود. </LI> <LI>عملیات بر روی قطعه اصلی ادامه می یابد تا قطعه یا جزء دیگری به قطعه اصلی ملحق شود. این عمل با رسم یک خط افقی از چپ به راست که خط قائم را قطع می کند نشان داده می شود. </LI> <LI>عملیات به ترتیب و براساس جریان کلی فرآیند شماره گذاری می شود. </LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/18.jpg"> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>نمودار فرآیند جریان (Flow Process Chart) </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR>مشابه جدول فرآیند عملیات است با این تفاوت که در این جدول از 5 عنصر ذیل استفاده می شود:</FONT></P> <UL> <LI>عملیات </LI> <LI>حمل و نقل </LI> <LI>انبار </LI> <LI>انبار موقت یا تاخیر </LI> <LI>بازرسی</LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/19.jpg"> <BR><BR><FONT size=1><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG>انواع نمودار فرآیند عملیات </STRONG></SPAN><BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمودار فرآیند جریان عملیات مواد</STRONG></SPAN></FONT> <BR><BR>ثبت، بررسی و بهبود مراحل ساخت و جابجایی یک قطعه از ماده اولیه تا قطعه ساخته شده و آماده مونتاژ بمنظور کاهش معطلیها، حذف عملیات و بازرسیهای زائد و کاهش حمل و نقل. <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمودار فرآیند جریان عملیات- نوع انسان</STRONG></SPAN> <BR><BR>ثبت، بررسی و بهبود عملکرد اپراتور بر روی یک قطعه بمنظور کاهش معطلی ها، جابجاشدن زائد، کاهش فواصل. <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمودار فرآیند جریان عملیات- نوع ماشین</STRONG></SPAN> <BR><BR>ثبت، بررسی و بهبود عملیات ماشین بر روی یک قطعه بمنظور کاهش تاخیرها، زمان انجام عملیات و توالی کار با ماشین ها. <BR></P> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از نمودار فرآیند جریان </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/20.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول فعالیتهای دستی </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>برای ثبت جداگانه عملیاتی که توسط دست ها انجام می شود استفاده می گردد. </LI> <LI>از روش ثبت اطلاعات در جدول فرآیند عملیات نوع انسان استفاده می شود با این تفاوت که در این جدول ریزترین حرکات انجام شده توسط دو دست بطور جداگانه ثبت می شود. </LI> <LI>از ترکیب کارها با یکدیگر جلوگیری می شود. </LI> <LI>از علائم عملیات، تاخیر، بازرسی و حمل و نقل در این جدول استفاده می شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>دیاگرام (نقشه) جریان </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>یک نقشه جریان طرح استقرار ساده ای است از سالن کارخانه که بر روی آن جریان فرآیند عملیات ساخت و مونتاژ تعدادی از قطعات اصلی محصول رسم شده است. </LI> <LI>در دیاگرام جریان از رنگهای مختلف برای نشان دادن مسیرهای مختلف مواد و قطعات استفاده می شود و به صورت دوبعدی و سه بعدی است. </LI> <LI>با استفاده از دیاگرام جریان میتوان اشکالات و ایرادات چیدمان، شلوغی فضای تولیدی، تراکم و ترافیک در سطح کارخانه هنگام ساخت را شناسایی نمود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول انسان ماشین </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>این جدول وضعیت کار یا بیکاری یک کارگر را در مقابل وضعیت کار یا بیکاری ماشین یا ماشین هایی که به او تخصیص داده شده را نشان می دهد. </LI> <LI>با استفاده از این جدول میتوان کارایی یک کارگر را در قبال اداره و کنترل یک ماشین یا چند ماشین مشخص نمود. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>نمادهای جدول انسان-ماشین</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>وضعیت کاری <SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG><FONT size=3>I </FONT></STRONG></SPAN></SPAN></LI> <LI>وضعیت تنظیم، تخلیه، بارگیری <IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/21.jpg"> </LI> <LI>وضعیت بیکاری <IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/22.jpg"> </LI></UL> <UL> <LI>زمان مندرج در این نمودار، زمان استاندارد با در نظر گرفتن اضافات مجاز برای رفع خستگی و تاخیرات غیر قابل اجتناب و بیکاریهای مجاز برای رفع نیازهای شخصی می باشد و درج زمان مورد مشاهده عملیات و یا زمان نرمال در جدول درست نیست. </LI> <LI>به حالتیکه در یک ایستگاه کاری یک کارگر با بیش از یک ماشین کار می کند، ماشین کوپلینگ (Machine_Couphling) گویند. </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>روابط انسان و ماشین</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>سرویس همزمان </LI> <LI>سرویس کاملا تصادفی </LI> <LI>ترکیبی از سرویس همزمان و سرویس کاملا تصادفی</LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>سرویس همزمان</STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>N: تعداد ماشینهایی که یک نفر متصدی ماشین می تواند کنترل و تغذیه نماید. </LI> <LI>l: کل زمان کار اپراتور با هر ماشین </LI> <LI>m: کل زمان عملیات اتوماتیک هر ماشین </LI> <LI>w: زمان قدم زدن تا پای هر ماشین</LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/23.jpg"></P> <UL> <LI>T.E.C: هزینه تولید در هر سیکل ناشی از یک ماشین </LI> <LI>N1: حداقل تعداد ماشینهایی که یک نفر متصدی ماشین می تواند کنترل و تغذیه نماید. </LI> <LI>K1: نرخ اپراتور به واحد پول در هر ساعت </LI> <LI>K2: هزینه ماشین به واحد پول در هر ساعت</LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/24.jpg"> <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>سرویس کاملا تصادفی</STRONG></SPAN><BR><BR>تعداد قطعات تولیدی توسط N ماشین در هر ساعت با استفاده از اطلاعات زیر بدست می آید: <BR></P> <UL> <LI>زمان متوسط لازم برای هر قطعه </LI> <LI>زمان متوسط سرویس ماشین برای هر قطعه </LI> <LI>زمان متوسط بیکاری یا هدر رفته در هر ساعت</LI></UL> <P><BR><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/25.jpg"> <BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>ترکیبی از سرویس همزمان و سرویس کاملا تصادفی</STRONG></SPAN><BR></P> <UL> <LI>معمولی ترین نوع رابطه بین انسان و ماشین ترکیبی از سرویس همزمان و سرویس کاملا تصادفی است. جدول فعالیتهای گروهی </LI> <LI>در جدول فعالیتهای گروهی سعی می شود که وضعیت مشارکت افراد و ماشین آلات مختلف را نسبت به اجرای عملیات یا حرکات مختلف سنجیده و کارآئی آنها را با هم مقایسه شود. </LI></UL> <P><BR>گردآوری: <A href="http://www.iqnet.ir/">www.IQnet.ir</A><BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>ابزار ترسیمی بهبود و طرح استقرار </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جدول از- به یکی از تکنیکهای مورد استفاده در "مطالعه روش"، "طراحی کارخانه" و "برنامه ریزی حمل و نقل" می باشد. </LI> <LI>معمولا در مواردی که قطعات بسیاری از یک محل بگذرند، یا ارتباط بین تعداد زیادی از بخش ها مطرح باشد از این جدول استفاده می شود. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول از-به </STRONG></SPAN></SPAN><BR><BR></FONT><FONT size=1><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG>موارد استفاده از جدول از- به: </STRONG></SPAN></FONT></P> <UL> <LI>تجزیه و تحلیل و بهبود مسیر حرکت مواد </LI> <LI>طرح ریزی بخش هایی از جریان مواد </LI> <LI>تعیین محل استقرار بخشهای مختلف در کارخانه </LI> <LI>مقایسه طرح های مختلف استقرار بخشهای مختلف </LI> <LI>اندازه گیری راندمان جریان مواد </LI> <LI>کوتاه کردن سیکل های تولید </LI> <LI>ارزیابی نحوه حرکت مواد </LI> <LI>... </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>روش تهیه جدول از-به</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>تعیین بخشهایی که در جدول بکار می روند. </LI> <LI>درج اسامی بخشها را به ترتیبی که ظاهرا بهترین استقرار بخشها می باشد(طبق الگوی جریان مواد فعلی) در ستون سمت راست و همچنین سطر بالای جدول "از- به”. </LI> <LI>درج اطلاعات مربوط به انتقال قطعات از بخشی به بخش دیگر از جدول فرآیند عملیات چند قطعه ای در جدول از- به. </LI> <LI>جمع تعداد علامت های (چوب خط) داخل هر مربع را در همان مربع بنویسید و نیز جمع هر یک از سطرها و ستونها را نیز محاسبه کرده، یادداشت کنید. جمع اعداد هر ستون باید با جمع اعداد سطر قرینه اش برابر باشد. (جزء سطرها و ستونهای اول و آخر، که عکس یکدیگر می باشند). </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>نکات جدول از-به</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>اعداد زیر قطر اصلی (مربعهای محل تقاطع هر بخش با خودش) در جدول "از- به" نشاندهنده "برگشت به عقب" می باشند. </LI> <LI>اعداد که بالای قطر اصلی و چسبیده به قطر هستند، نشاندهنده حرکت بین دو بخش مجاور هم می باشند و اعدادی که از قطر اصلی یک یا چند خانه بالاتر هستند، نشاندهنده برش از بخشی به بخشهای بعدی و عبور از بخشهای مجاور (بدون انجام عملیات در روی آن قطعات) می باشند. </LI></UL> <P><BR><BR><FONT size=2><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: small"><STRONG>جدول رابطه فعالیتها </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI>جدول رابطه فعالیت ها شباهت زیادی به جدول "از- به" دارد با این تفاوت که دیگر ترتیب قرار گرفتن بخش ها در این جدول تغییر نمی کند و فقط به یک صورت نوشته می شود. همچنین رابطه فعالیتها به صورت کیفی بوده و با استفاده از حروف یا رنگها و یا اعداد و اهمیت ارتباط بخشهای مختلف با یکدیگر گزارش می گردد. </LI></UL> <P align=center><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>نمونه ای از جدول رابطه فعالیتها </STRONG></SPAN></P> <P><BR><FONT size=1><IMG alt="" src="http://pic4blog.persiangig.ir/image/MTStudy/26.jpg"></FONT> <BR><BR><FONT size=3><SPAN style="COLOR: #000099"><SPAN style="FONT-SIZE: medium"><STRONG>بهبود طرح استقرار </STRONG></SPAN></SPAN><BR></FONT></P> <UL> <LI><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>طرح استقرار : </FONT></STRONG></SPAN>عبارتست از تهیه الگویی برای هر یک از بخش ها جهت نشان دادن مساحت هر بخش و سپس چیدن این الگوی بطور مناسب بر اساس ارتباطات فیما بین که می تواند بصورت کیفی یا کمی بیان شود. </LI></UL> <P>چگونگی استفاده از این ابزار ترسیمی برای ایجاد بهبود اساسی در عملیات تولیدی از طریق کاهش فواصل حمل و نقل و یا حذف تاخیرها و حمل و نقلها می باشد.<BR><BR><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>روشهای رسیدن به نقشه جانمائی طرح استقرار به دو دسته اصلی زیر تقسیم می شوند: </STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>روشهای دستی </LI> <LI>روشهای کامپیوتری</LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #006600; FONT-SIZE: x-small"><STRONG><FONT size=1>نکات بهبود طرح استقرار</FONT></STRONG></SPAN></P> <UL> <LI>حداکثر استفاده از فضای در دسترس </LI> <LI>سهولت اجرای طرح گسترش آتی و قابلیت انعطاف طرح جاری </LI> <LI>ترتیب مناسب راهروها (چه از نظرعرض راهرو و چه از نظر تقاطع) </LI> <LI>رعایت مسائل ایمنی و ارگونومی </LI> <LI>ارتباط مناسب با تجهیزات بیرونی </LI></UL> <P><SPAN style="COLOR: #663366; FONT-SIZE: xx-small"><STRONG>روشهای دستی</STRONG></SPAN><BR><BR>این روشها مبتنی بر اصول تجربی هستند و محاسبات آنها توسط دست انجام می گیرد و این امر موجب کاهش کارائی در مسائلی با ابعاد بزرگ و عملی می شود. برخی از این روشها به قرار زیر هستند:</P> <UL> <LI>روش مارپیچی </LI> <LI>روش جدول بندی سفر </LI> <LI>روش الگوئی</LI></UL> <P><BR><BR>برای دانلود فایل مربوط به"نگاهی گذرا به به ارزیابی کار و زمان(بخش اول)" <A href="http://pdf4blog.persiangig.ir/document/MTStudy.pdf"><SPAN style="COLOR: #ff0000; FONT-SIZE: medium"><FONT size=3>اینجا(دانلود||1040KB) </FONT></SPAN></A>کلیک راست کرده و ...save target as را انتخاب نمایید </P> <P>گردآوری: <A href="http://www.IQnet.ir">www.IQnet.ir</A><BR><FONT color=#999999>برگرفته از فایل پاورپوینت مربوط به دانشگاه پیام نور</FONT></P><BR> Thu, 29 Sep 2011 10:50:38 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-102.aspx http://iqnet.blogfa.com/post-101.aspx <DIV class=bannergroup></DIV> <DIV style="MARGIN-BOTTOM: 5px" id=tab_container> <DIV id=content> <TABLE class=contentpaneopen> <TBODY> <TR> <TD class=contentheading width="100%"> <P>وقت طلاست. این جمله را بارها و بارها شنیده اید. اما تا به حال چقدر به مفهوم آن توجه داشته اید؟ آیا تلاش کرده اید که همانند طلا برای وقت تان هم ارزش قائل شوید؟ چقدر اراده مبارزه کردن با وقت گذرانی را دارید؟</P></TD> <TD class=buttonheading width="100%" align=right></TD> <TD class=buttonheading width="100%" align=right><A title=چاپ onclick="window.open(this.href,'win2','status=no,toolbar=no,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=yes,width=640,height=480,directories=no,location=no'); return false;" href="/akhbar/1-news/7821-10روش-برای-اینکه-دیگر-وقتتان-را-تلف-نکنید?tmpl=component&print=1&layout=default&page=" rel=nofollow></A> </TD> <TD class=buttonheading width="100%" align=right><A title="فرستادن به ایمیل" onclick="window.open(this.href,'win2','width=400,height=350,menubar=yes,resizable=yes'); return false;" href="/component/mailto/?tmpl=component&link=0e2d154b7bfa03557ac3357642a70307384072a7"></A> </TD></TR></TBODY></TABLE> <TABLE class=contentpaneopen> <TBODY> <TR> <TD class=createdate vAlign=top></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P style="TEXT-ALIGN: justify">اگر عوامل و فاکتورهایی را که زمینه ساز تلف کردن وقت هستند بشناسید، می توانید وقت تلف شده زندگی تان را کاهش دهید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">در این گزارش از روش هایی خواهیم گفت که با استفاده از آنها دست کم وقت کمتری را هدر می دهید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>1.    برای برنامه های خود بازه زمانی کوتاه در نظر بگیرید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">اگر از جمله دوستداران داشتن برنامه ریزی در کار و زندگی خود هستید، توجه داشته باشید که بازه های زمانی واقعی و کوتاه مدتی برای هر کاری در نظر بگیرید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">در صورتی که بازه زمانی که برای کاری تعیین می کنید، بیش از زمان واقعی مورد نیاز برای آن کار باشد، خود شما شرایطی را فراهم کرده اید که وقت گذارانی کنید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">ضمن اینکه هرچه زمانی که در برنامه ریزی های خود به کاری اختصاص می دهید واقعی تر باشد، احتمال اینکه کار را به دقیقه نود بکشانید کمتر می شود.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>2.    ضرب الاجل تعیین کنید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">به جای اینکه مثلا روزی 3ساعت را به انجام پروژه خود اختصاص دهید، زمان پایان آن را مشخص کنید و با خود عهد ببندید که در همان زمان کارتان را به اتمام می رسانید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">مطمئن باشید که رئیستان به شما نمی گوید روزی چند ساعت روی پروژه ای خاص کار کنید، بلکه از شما می خواهد که تا روزی خاص پروژه را به او تحویل دهید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">اگر ضرب الاجلی را که تعیین کرده اید، در تقویم خود ثبت کنید،به وقت خود بیش از پیش احترام گذاشته اید و از هدررفت آن جلوگیری کرده اید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>3.    کارهای چالش برانگیز برای خود دست و پا کنید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">اگر کاری که می خواهید انجام دهید،بیش ازحد ساده و پیش پا افتاده باشد، انگیزه کار کردن را هم از دست می دهید و این یعنی کار امروز را به فردا انداختن.</P> <P style="TEXT-ALIGN: center"><A href="http://banki.ir/karjooyan" target=_blank></A></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">وقتی کار امروز را به فردا واگذاشتید، وقت امروز را هم از دست داده اید وفرصت سوزی از این بدتر نخواهد شد.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">در مقابل، اگر به دنبال کار چالشی باشید، دیگر وقت سرخاراندن هم نخواهید داشت و به این ترتیب وقت و زمانتان به بطالت نمی گذرد. <FONT color=#999999 size=2>گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#999999 size=2>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">به یاد داشته باشید که میزان چالش و درگیری که با کارتان پیدا می کنید، نباید آنقدر زیاد باشد که غیرمنطقی شود و نتوانید از پس آن بربیابید، چراکه نتیجه این چالش غیرمنطقی هم ازبین رفتن انگیزه و در نتیجه فرصت سوزی است.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>4.    محیط اطرافتان را تغییر دهید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">اگر از محیط کار برای شما کسل کننده و خواب آور است، سعی کنید تا تغییراتی در آن ایجاد کنید. تا آنجا که مربوط به حریم خصوصی شماست، تلاش کنید تا با نوآوری هایی تغییراتی درآن ایجاد کنیدو</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">به این ترتیب به جای ورود به مکانی دلسردکننده و خواب آور، به جایی قدم می گذارید که سرشار از انگیزه برای کار کردن است و تمام تلاش خود را برای مبارزه با وقت گذرانی به کار می گیرد.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>5.    همنشین خوب داشته باشید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">سعی کنید همنشین کسانی باشید که با وقت گذرانی و فرصت سوزی بیگانه باشند. به عبارتی دیگر همراه و همصحبت کسانی باشید که از وقت خود به بهترین نحو استفاده می کنند.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">از مصاحبت با کسانی که تجسم رویای آینده شما هستند نیز، غافل نشوید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">به این ترتیب با یک تیر دو نشان می زنید؛ هم از وقت خود استفاده می کنید و هم چیزهای زیادی از این افراد یاد می گیرید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>6.    از اهداف خود سخن بگویید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">درباره اهداف و برنامه های خود با دوستانتان صحبت کنید و از آنها بخواهید تا مثل یک یادآور یا "ریمایندر" در فواصل زمانی منظمی شما را به یاد اهدافتان بیاندازند.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">با این کار هم راه رسیدن به اهداف برایتان هموار می شود و هم فرصت های کمتری را از دست می دهید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: center"><IMG border=0 src="http://www.img4up.com/up2/23199566938473900451.jpg" width=250 height=265></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><STRONG>7.    به عوامل حواس پرتی نه بگویید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">از ابزار و وسائلی که مربوط به کارتان نیست و صرفا جهت سرگرمی استفاده می کنید، تا حدی بهره گیرید که به کارتان ضربه نزند.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">به عنوان مثال اینترنت و فیس بوک معمولا زمان زیادی را از شما می گیرد. با تعیین زمان مشخص، در عین استفاده از این ابزار و رفع خستگی، وقت کمتری را هم هدر می دهید.<FONT color=#999999 size=2>گردآوری: </FONT><A href="http://www.iqnet.ir/"><FONT color=#999999 size=2>www.IQnet.ir</FONT></A></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>8.    ثابت قدم باشید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">هنگامی که احساس کردید، انگیزه تان کمرنگ شده و دیگر حوصله ادامه کار را ندارید، با یادآوری اهداف و برنامه ها به خود روحیه دهید و قدم هایتان را محکم تر کنید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">با این کار بی انگیزگی به شما غلبه نمی کند تا وقت خود را بیهوده تلف کنید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>9.    خودتان را تشویق کنید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">در مورد کارهایی که نیاز به زمان، انگیزه و اراده بیشتری دارند، اگر خیلی وقت صرفشان کنید، ممکن است، کم کم خشم بر شما غلبه کند و برای رهایی از آن به کارهای بیهوده پناه ببرید.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">برای اینکه دچار چنین مشکلاتی نشوید، برای خود جایزه و تشویق در نظر بگیرید. این جایزه می تواند از دعوت کردن خودتان به یک رستوران خوب تا سفری چند روزه به یک جای خوش آب و هوا باشد.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><BR><STRONG>10.    توقع بیجا نداشته باشید</STRONG></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">برخی افراد همیشه دوست دارند، هدفی را برگزینند که خارج از توان و ظرفیتشان است. این انتخاب ها که معمولا ناشی از هیجان های زودگذر یا احساساتی شدن بیجاست، نه تنها تحسین برانگیز نیست، بلکه مضر نیز هست.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify">با انتخاب اهدافی که با قابلیت هایتان همخوانی ندارند، در واقع تلاشی بیهوده را کلید می زنید که نتیجه ای جز تلف کردن وقت و زمان ارزشمندتان نخواهد داشت.</P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><FONT color=#999999 size=2>منبع: سایت بانکی</FONT></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify"><FONT size=2>گردآوری: </FONT><A href="http://www.IQnet.ir"><FONT size=2>www.IQnet.ir</FONT></A></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV></DIV> Tue, 23 Aug 2011 11:21:40 GMT iqnet http://iqnet.blogfa.com/post-101.aspx